正是這種“性價比”或者說先虧后盈利的模式，引來了粉絲的消費熱情。小米也以此來建設自己的品牌。
小米用3年的時間，創造了一個并不那么易于模仿的商業模式。電商、論壇、用戶參與維護的軟件及代碼、移動互聯網入口—這里拼的不再是線下渠道和工廠，而是構成了新的用戶關系、定價基礎和信息反饋流程，傳統制造業公司假如僅模仿其中一環，很難達到預期效果。
在代表優先購買權的小米F碼出現后，其他公司也跟著推出了花粉、J碼和樂碼等，但很難將其有效貫穿在自己已有的商業模型中。
當一個產業中出現了一個低價競爭者，并且它還能依靠自己搭建的模式活下去，那么對于其他公司而言，這是一個極其危險的信號。
對傳統手機廠商來講，很難從已有渠道轉型到電商模式，這樣做就必須理清與運營商、經銷商之間千絲萬縷的利益關系，讓現有基礎產生動搖。不靠硬件賺錢，對它們來講更是一件痛苦的事情，從原本每臺手機20%的利潤到現在接近不賺錢，這對它們的財務數據是一個很大的挑戰。
但小米模式的風險也在于，當它逐漸變大，價值鏈上的各個環節卻可能不會同步放大。而如果它對產業鏈沒有足夠的控制力，可能還是難以依賴定價的策略而保證未來幾個月有足夠盈利。財務上或者很多外界分析中提到的所謂“期貨”方式，在它變大后又是否能夠保障良性循環，這成為一個問題。
2013年10月，前谷歌Android產品管理副總裁Hugo Barra加盟小米，這不僅是技術實力上的加強，也被視為小米全球化戰略的開端。從4月開始，小米就開始拓展臺灣市場，下一步計劃走入東南亞。
從全球化角度來看它與主要競爭對手，比如華為和聯想，劣勢仍然十分明顯。華為在全球擁有成熟的渠道體系，對運營商的控制力較強，同時，它還有技術和全產業鏈優勢，這讓它對上下游控制能力都很強;聯想手機也已經開始計劃走出去，它一直以來形成的渠道優勢會讓它在這方面受益。而小米的粉絲經濟并不足以支撐它在海外的表現，依靠論壇及粉絲經濟等手段暫時還無法把優勢擴展到國外。
所以，當格力的董明珠面對雷軍時，盡管后者表現出了較強的侵略性，她還是敢于拿出10億賭明天。董明珠的底氣在于格力作為傳統制造業對產業鏈的控制力，有粉絲的蘋果一樣有強大的專利和零配件控制力。三星則在上游和技術上滲透到每個環節；而小米不大可能依賴粉絲經濟搞全球化，MIUI是否有全球競爭力也有待觀察。
在從小變大之后的這場競賽里，小米需要反過來向它的對手學習。
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