“鏈條很長會給決策者很多錯覺，覺得賣得好就馬上追加訂單，但其實貨都在渠道里，按照不準確的銷售量預測市場，會使生產計劃面臨很大風險，對供應鏈有很大壓力 。”黎萬強說。
小米因為省略了中間幾個環節，可以時時反饋銷售數據，再根據準確的銷售數據預估訂單。“在面對突發問題時也有時間盡早做調整，要知道電子消費品一個月的變化都很明顯。”
這種信息反饋的優勢在小米發布紅米手機的時候顯現出來了，直接反映在它與供應鏈上游供應商的合作上。
2013年7月31日，它的低端紅米手機在QQ空間首次發布并接受預約，最終成功預約人數有745萬人，紅米的火爆程度足足超出了小米團隊預估數量的十倍。應對這個激增的產品需求，小米總裁林斌很快做出反應，8月1日就直飛臺灣，約見紅米手機的芯片供應商聯發科，根據預約人數追加訂單。
縮短的供應鏈同時還影響到倉儲、物流及資金鏈的變化。
與傳統制造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。
根據小米提供的數據，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉一次大約是10天，配件類大約3至4周。
沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。目前，小米有六大倉儲中心，北京倉庫的面積是5000平方米，上海為4000平方米，深圳、成都、沈陽、武漢的倉庫更小。目前，倉庫每天最高能發15萬單，一個月能發400多萬單，即便明年的產量和銷量翻番，也不用擴建倉庫。
小米在物流上并不能節省太多成本，它主要外包給順豐和如風達，這兩家公司不能覆蓋的地區則由EMS發貨。每單商品寄到本市的價格是8元，到省內10至12元，最遠到達新疆、西藏運費是20元。
在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。小米手機的主要渠道成本就是運輸成本，平均每臺手機的渠道費用是20元左右。華為副總裁余承東從側面證實了這一點。華為最近推出了一個獨立的手機品牌新榮耀，模式與小米類似，主攻電商渠道。他提到，相比傳統渠道的同類華為手機產品，價格至少能降30%。
在傳統手機制造業，手機廠商的渠道費用通常占到手機售價的20%至30%。這意味著，與小米同價位的手機中，有400多元要支付給渠道。
此外，傳統手機廠商通常還要花一筆約為售價10%至20%的營銷成本，而小米則主要借助自己的論壇。它目前的會員總數約1000萬，日發帖量50萬，總帖子1.5億。小米很少做傳統渠道的廣告投放，在新媒體社交平臺上的營銷成本很低，幾乎可以忽略。
這讓小米有了更多的定價優勢。
同時，自建渠道的另一個好處是，小米不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權。
一個經過證實的情況是，小米可以要求運營商先付款再拿貨。在話費補貼上，運營商也把小米放到了第一梯隊客戶看待，給予最優補貼。因為“紅米賣得特別快，一般在來貨3小時內就會賣光”。
這些優勢最終會體現在資金流上。
一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉周期主要受到上游供應商和下游渠道影響。在芯片和內存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金，但在它的規模逐漸變大之后，相應的賬期就會有所拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網上支付不提供貨到付款，都可以立刻回款;而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。“小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現‘應收賬款’。”上述審計師說。
這就讓它在很大程度上與聯想等傳統制造業公司拉開了距離—要知道，傳統制造業拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當應收賬款回收后才產生利潤。
這種模式也使現金流更為健康。林斌證實說：“小米在資金上壓力較小，能夠更快地組織下一步的生產。”
由此你可以總結出：小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。
傳統手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。
而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之后，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。這是互聯網模式對價值曲線的一個改變。這需要一個盈虧平衡銷量點—比如，100萬臺。小米在達到這個銷量之前，不僅面對上游廠商話語權弱，成本分攤也很要命。
這種盈利模式的關鍵在于，小米如何拉長生命周期。以米2為例，2012年8月16日，小米發布米2，售價1999元;2013年4月9日，在保持1999售價的前提下，小米將米2升級到米2S，在CPU性能和相機像素上做了提升;2013年7月，小米對米2S進行降價到1699元;2013年9月5日，小米將米2S的內存升級到32G，價格提升到1799元。可以看出小米在有利潤之后進行降價，或者提高手機的性能，以保證手機的性價比一直處于同等價位中最高的水平。
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