楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額？華為從不知名的中國小公司，如何成為今天歐洲市場數一數二的玩家？
任正非：你講錯了，你應該講，我們怎么與這些公司合作貢獻給這個世界的。
這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。是共同合作發展，滿足社會需要。
我們的分享制，從二十多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商分享成功。同時，與領導這個世界的先進公司合作共同制訂標準、路標，一起為社會作出更大貢獻。
我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們并沒有蠶食它們，也從來不想蠶食他們。而是千方百計希望它們強大，它們強大。像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。
諾基亞的奮斗精神，我認為比別的公司要強，所以諾基亞能重新回到世界舞臺上。我們加強和它們的合作，共同為這個社會提供服務。
楊林：我這幾年一直在美國做中國企業國際化的研究。我走訪過很多中國企業在美國的基地，也采訪過好幾位中國大公司的領頭人。很多中國的大企業在美國搞兼并收購，買一棟樓，用美國的“拿來主義”，兼并自己的市場。而華為是通過自己一步一步走出來的，踏踏實實地走到讓國際企業都害怕的規模，所以大家特別崇拜華為這樣的企業。我想問問，您認為華為國際化的成功秘訣是什么？
任正非：有些企業，他們的經營模式是規模和服務，因此市場需求前景是受限制的，發展是有極限的。而且，同質化競爭，別人也可以擠進來分瓢羹，縮小你的空間。
我們這個行業是高成長行業，拼實力的行業，如果今天你拿不出來先進的東西，沒有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我們這樣的企業，垮了多少？
中央電視臺播了一部《神秘的剛果河》的紀錄片：在波濤洶涌的河面上，漁民歷經九死一生去捕魚。
我們也相當于這些在非洲河上的孤膽英雄，堅持20年才劃到起跑線。但，起跑線上的突破，就是人類社會認知的突破，這有多難！
所以說，要厚積才能薄發。我們是非上市公司，高層都是著眼未來五至十年的戰略構建，不會只考慮現階段，所以我們就走得比別人快、比他們前瞻。突破是要有戰略定力和耐性的。十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎。
我們現在不是靠賭哪一種技術、哪一種方向，“賭博”一種路線是小公司才會干的，因為他們的投資不夠。大公司有足夠的資金，在主航道里用多路徑、多梯次的前進，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。
在多重機會的作戰過程中，可能某種機會成為業界的主潮流，戰線變粗，其他戰線會慢慢變細了，但也不必關閉別的機會。把有經驗的干部調到主線作戰，把一批新干部調到支線作戰去，繼續進攻。
前進的人來自于多元化視角，并不是只有一條路線思想，他帶來的是有失敗經驗的思想在前進，我們就一定會爬到頂端。美國軍隊要打勝仗，不計彈藥量，大家以為他是浪費，其實是靠投資密集度來攻占。
此外，我們有廣泛吸納人才的機制，而且，十五萬人“力出一孔，利出一孔”，我們除了勝利，已經無路可走了。
楊林：華為的全球化在歐洲、非洲比較成功，未來五年、十年的全球化計劃是什么？
任正非：未來物聯網、智能制造、大數據等將對管道基礎設施帶來海量的需求。我們的責任就是提供聯接，具體就是聯接的設備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。
楊林：您如何看待華為在美國的發展狀況、機遇和挑戰？現在中美之間在進行BIT談判(雙邊投資貿易談判)。您覺得這個談判是不是對華為有幫助？
任正非：我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創新，是一個創新力井噴的國家。
我們推動全面創新，要學習它的好方法、好機制。我們當然會希望在那兒投資，華為和美國沒有利益沖突，我們投資也有益美國。
如果，華為成為一個議題，妨礙中美關系改善，那么我們堅持只賣低端產品。低端產品、軟件是美國的，芯片是美國的，我們只是代加工而已。
楊林：您作為一位頂級的企業家，您的企業又處于通信這么一個戰略行業，企業發展肯定離不開大的政治環境，那您怎么看待中美關系？
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