4、組織和人力資源：人性假設、績效責任、激勵原則 華為承認人性的灰度并加以因勢利導、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價值觀的
4、組織和人力資源：人性假設、績效責任、激勵原則
華為承認人性的灰度并加以因勢利導、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價值觀的認同和統一。比如，“以奮斗者為本”是建立在對人性認知的基礎上的：既奮斗，又共享，主觀為自己，客觀為公司、為國家。另一方面，華為正視“存異”，即認可、保護和欣賞人性的差異性。千人千面，既然無法參透，倒不如認可、容忍乃至于欣賞。
在管理者的職責上，華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的內在動機——事業心、使命感和責任意識。其二，“中層要有危機感”。作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，將被調職或降職。其三，“基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功的渴望，構成了團隊中每個個體的“狼性”精神。
灰度哲學指導下的激勵原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅持“利益共享”，與員工分享發展成果。創立初期，華為就設計了“銀手銬”激勵制度：工者有其股。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發展。任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權。而且，華為一直不上市，因為在任正非看來，公司上市之日，就是企業奮斗精神委頓之時，戴金的翅膀是飛不起來的。
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