上述管理整合框架涉及四個領域：領導力、企業文化、戰略以及組織和人力資源，四者跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，將管理職能擴展到企業級范疇、提升到戰略層面，構成了一體化的管理體系。從行動上講，一個完整的領導和管理過程包括四個步驟：領導力上，釋放潛能；企業文化上，激發信任；戰略上，明確目標；組織和人力資源上，整合體系。一般地，在各個綜合管理領域，卓越績效企業要遵循以下重要準則：
領導力方面，要心無旁騖、釋放潛能
?創業者成功轉型，并盡量選拔內部人才擔任中高層領導
?設計并持續推動一流的領導力開發與管理體系
?鼓勵管理層強化及早發現機會和問題的能力
?鼓勵管理層加強與各層級員工的關系
?完善治理結構，確保領導團隊的報酬與績效密切相關
企業文化方面，要恪守核心價值觀、以績效為導向
?建立并恪守明確的公司價值觀
?創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境
?鼓勵人人全力以赴
?以贊美和金錢獎勵員工成就，且要以績效為導向，并持續提高績效的標準
戰略方面，要簡單、清晰、專注
?戰略定位要基于清晰的客戶價值主張
?尊重客戶、員工、股東等利益關系人的意見，由外而內制定戰略，并透徹溝通戰略
?保持警覺，隨市場變化來調整戰略
?持續強化核心業務，謹慎、適時地進行核心業務的擴張或者轉移
?持續提供符合客戶期望的產品和服務，并不斷努力提高生產力
?創造能夠改變整個產業的創新，并適當通過兼并和合作獲得增長
組織和人力資源方面，要精兵簡政、持續優化
?去除多余的組織層級及官僚化的結構和行為
?促進合作和信息交流
?為一線提供最好的條件，讓最優秀的人才上前線
?吸引優秀人才加盟，并持續推動一流的教育和培訓計劃
?為最優秀的員工提供有競爭力的報酬，規劃有吸引力、挑戰性的工作
三、灰色背景下的華為管理方法論
作為一家最受人尊敬的企業，除了完全符合上述卓越績效準則外，華為必然還要技高一籌。下面，按照卓越績效企業的管理整合框架，筆者對灰色背景下的華為管理方法論進行一次發現、分析和探索之旅。
1、領導力：輪值CEO、領導力素質模型
華為的高層治理極具灰度特色，既借鑒了國外大型跨國公司的治理經驗，又融入了西方民主政治的智慧。華為實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。8年的實踐證明，輪值既是培養接班人的實戰方式，又能避免個人長期執政帶來的“左傾” 或“右傾”的極端化，亦可防止山頭主義。
對領導力素質的要求，其一，思維模式上，領導者最可貴的思維品質是灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。任正非說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。”其二，知識結構上，華為多年來一直倡導高中級干部要有“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點。其三，品格上，既強調嚴以律己、又注重寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結合。
2、文化：廣譜型、鐵三角
華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色呢？八個字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。
華為的成功是核心價值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內在聯系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結合的動態均衡。
3、戰略：競爭與合作、專注與均衡、擴張與精細化
形勢判斷上，“戰”與“和”是一對辯證關系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強調進攻性，但當內外環境都發生變化時，任正非基于灰度思維，又倡導對內對外的妥協精神。這種合作——競爭的戰略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩定的共識。
戰略定位上，戰略聚焦和均衡發展是華為的戰略優勢所在。縱覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機低頭。同時，華為善用“壓強原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰略制高點。目前，華為的戰略充滿均衡，既關注經營，又關注管理；既關注企業外部，同時也關注企業內部。
戰略執行上，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。華為在前期10年左右的發展階段，將企業的重點定位于經營擴張，集中資源于“微笑曲線”的兩端——研發和市場。1997年以后，華為轉換了戰略重點，以強化內部為重頭戲，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與全球化企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
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