第三，產品快速更新換代，推動時尚化趨勢，沖擊蘋果的極簡主義。當消費電子的市場需求從功能化走向時尚化，產品快速更新能力將成為競爭優勢的來源。三星熟諳這一點，延續了“生魚片理論”，不斷提高產品更新的速度，對抗蘋果。
2．小米的戰略布局
當其他國產手機廠商僅僅是在產品上模仿蘋果和三星的時候，小米橫空出世。小米的戰略同樣非常清晰：一樣的“以正相合”——“小米手機+安卓系統及應用”，為消費者提供完整解決方案（這已經成為消費者的基本要求）；一樣的“出奇制勝”——直插低端市場，出乎想象的低價和高性價比；避開渠道劣勢，采用互聯網直銷；移植Facebook模式，建立消費者社區。
而且，小米的戰略意圖更為深遠。我此前分析過，小米短期內不會做中高端智能手機，而是堅決在低端市場搶奪年輕顧客，然后圍繞著年輕顧客形成消費電子甚至家居生活的解決方案，也就是“手機+無線路由器+盒子+電視等智能家電+智能家居”，這中間通過“硬件+軟件+內容的一體化”實現互通互聯。
所以在短期上，小米不是賣低端手機，而是搶奪年輕顧客，這與當年寶馬抗衡奔馳、百事沖擊可口可樂道理一樣；在中期上，小米挑戰的不是蘋果和三星，而是海爾和格力這樣的企業，走向家居解決方案提供商；然后在長期上，小米與顧客同步成長，并建立與新一代年輕顧客的關系，那就真正超越蘋果了。
（春節之后，管理智慧組織團隊對小米做過再一次的深度研究，以后我會更深入而完整地闡述小米模式及其成長之道，此不贅述。）
3．華為的戰略意圖
在小米成功之前，華為手機的戰略更像是在低端市場跟進蘋果和三星，利用硬件上的研發與制造能力，以及通訊業務積累下來的運營商資源，快速上量，首先在低端市場拉開與聯想、中興或魅族等企業的差距，再向中高端沖擊三星。
這種戰略在商業史上很常見，也適合缺少品牌影響力的后進入者。豐田、本田和現代等日韓汽車企業都是這個發展路數。在國內的運動服裝市場，安踏走的也是這條路：當高端有耐克和阿迪達斯、中端有李寧的時候，安踏先在低端市場打敗雙星和回力，以及地攤貨，再逐步向中高端沖擊。日本精工和西鐵城進入手表領域時，也曾試圖如此，但被斯沃琪集團識破，被阻擊。
客觀而言，這種策略符合華為的長處。華為有通過壓強原則而后發制勝的基因，尤其擅長在產品上采用壓強原則，再利用運營商資源，有機會快速突進，并依靠規模來捆綁供應鏈資源，再逐步發育團隊能力和品牌運作能力，尋機向中高端發展。
有人質疑華為手機的價格策略，認為若想快速上量，應該學習小米采用低價甚至超低價。我倒覺得華為對于價格策略是有深入思考的：此前的手機銷售，渠道占50%，運營商占30%，互聯網占20%；蘋果有強大品牌影響力，而且一上來就建立運營商合作與體驗店，三星則靠渠道、小米靠互聯網，而華為的優勢恰恰在運營商資源上，在無品牌的情況下利用這個資源，就必須接受運營商要求的利益空間。此前，華為手機營銷副總裁邵洋先生曾講，運營商的利益要求是25%（我猜測還要高于這個數），蘋果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是華為手機的制造成本高于小米，而是其從策略上要借助運營商，不得不定個高價格。這也是華為早期得以快速上量的基礎。
但華為手機的這個策略被小米打破了！小米頗有“光腳不怕穿鞋”者的膽識，直接用互聯網方式發動消費者革命，重建了低端市場手機的性價比標準，使華為無法繞開，只能直面小米的挑戰。
華為的反應速度是很快的：建立單獨品牌——榮耀系列，通過電商市場，面向年輕人，直面小米，并且喊出電商目標是出貨2000萬部，已經是小米全部目標銷量的三分之一強。若真能達到如此目標，也算是建立了與小米抗衡的初步基礎。
這是我在任老板講話之前，對華為手機戰略意圖的猜測。
我也認為華為手機自始至終都是有戰略的，但是欠缺戰略高度。理由有兩個：
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