種種信息表明，無論是海爾征集新形象的網絡自媒傳播創意，還是從董明珠親自為格力代言走進電視觀眾視野、抑或是任正非的內部講話與高管接受訪談的信息頻頻傳出，都可以看出中國“老牌”企業一改往常的低調，樂意以各種方式與公眾嘗試零距離接觸、溝通，主動將企業社會化。
大企業被社會化是客觀現實，而大企業戰略透明化也是客觀存在。影響經濟、行業進程，與接受經濟、行業影響，是相輔相成的。影響與被影響的力量角逐，對于一個企業的未來命運，和自身實力有關，也和時代背景有關——尤其處于轉型的階段，命懸一念的常常是決策力。
關注華為，和企業人有關，和一個無法回避的新星參照——小米有關。
近幾日，坊間熱傳任先生講話《任正非談消費者BG戰略：華為不要盲目對標蘋果、三星和小米》，褒貶皆有。因其影響力的巨大，一些朋友來電討論，希望聽聽我的觀點。最近本來想集中精力系統梳理一下我們對企業及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和華為等企業成長歷史對其他企業的借鑒意義，準備完整闡述有關企業戰略、變革和管理的問題。但是任先生的這篇講話的深意實在超乎想象，甚至可能是華為整體戰略的調整，實在不忍錯失一次和大家討論學習的機會。
嘗試解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所謂真理不辨不明，我相信，我們都將在討論甚至爭論中獲得成長。
需要說明的是，我這里只是試圖解析華為手機的戰略，以及對其他企業的啟示，而不是評論華為的對與錯。《管理智慧》的既定風格是重分析而非褒貶，做企業的指路人與助威者，而不是批評家。
任老板指向：是戰略上的主動調整，還是集中優化，抑或是戰略迷失？
此前我曾認為，華為是國內智能手機企業中最有可能阻擊小米的。從華為的整體戰略布局看，華為要從“管”向“云-管-端”延伸，其中“端”是華為新興業務中的成長重心。在“端”戰略中，有兩個部分，一部分是企業業務，另一部分是家庭和個體消費者業務。從個體消費者走向家庭，為顧客創造寬帶家居和智能家居生活解決方案，是華為原本制定的“端”戰略中的重要內容。
這和蘋果、三星、小米以及海爾這樣的企業，指向同一個戰略目標。蘋果和三星是市場領先者；海爾是傳統企業，似乎還沒找到整體解決方案的入口；小米和華為同是市場的挑戰者，成為直接競爭對手。
在這我要簡單提一句：我們常聽到企業說要成為整體解決方案提供商。這值得稱贊，但企業一定要注意：整體解決方案不是一堆業務，而是一組業務。“組”與“堆”的差異在于，“組”的業務內容是有結構的，而不是簡單的集合。企業在構建整體解決方案的過程中，一定要特別注意這些業務中的關系，然后在競爭格局中思考從點業務到整體解決方案的業務布局的次序。尤其要做平臺模式的企業，一定要謹慎思考這一點。（以后我會單獨成文與大家交流我的思考。）
在智能家居生活解決方案中，智能手機是目前公認的重要接入口，也就成為主要企業必爭之重地。原因是顯見的，喬布斯、馬化騰的預見已經成為現實——智能手機成為人的器官的延伸，人們通過手機來遙控家中的無線路由器與盒子，進而遙控智能家電和智能家居，以及智能汽車等等。
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