小米當天發放的手機通常會在幾分鐘之內銷售一空，在此之后，位于北京順義的倉庫里，開始了一周最繁忙的日子。4臺打印機馬不停蹄地打印快遞單，之后庫管員將訂單送到配獲區，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產線，全自動打包完畢后，通過流水線交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站。最快的當天晚上就能到達消費者手里，最晚也會在兩天之內完成配送。
而傳統的手機廠商，銷售方式大多是從全國一級代理開始往下細分，至少要經過三級鋪貨才能最終到達消費者手里，再將銷售數據反饋回手機廠商，中間至少需要兩個月。長鏈條會給決策者很多錯覺，比如會認為賣得好馬上追加訂單，但其實貨都還在渠道里。不精準的銷售預測不僅會使生產計劃面臨巨大風險，供應鏈的壓力也會相當之大。
在IT界人士眼里，供應鏈有兩種心態：一是做生意，一是做事業。好的上游供應鏈以及共同成長的心態是一家公司得以發展壯大的保證，而這兩點，小米恰好都具備了。英華達作為小米公司的代工廠，同時還負責富士康的生產線。按照行業慣例，當年沒有人會愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機做代工生產，雷軍打動英華達老總的，是他的一致性。在英華達董事長張景嵩的眼里，雷軍是一個對上游供應鏈、媒體、員工等所有人講的話都是一致的人，沒有說一套做一套。
一開始，英華達在小米身上并沒有賺到多少錢，但雙方都堅持了下來，隨著小米出貨量的穩步增長，英華達幾乎把大部分代工小米的利潤投放到新增產品線上，這是兩家公司共同成長的典范。
縮短供應鏈不僅讓小米有了精確的生產計劃、節省了倉儲成本，同時還影響到了他資金鏈。
一個已被證實的情況是：小米不同于一般手機廠商，他不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權。小米可以要求運營商先付款再拿貨，在話費補貼方面，運營商也會給予小米最優補貼，其原因就是，小米手機賣得快。這些優勢最終體現在了資金流上。
一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉周期主要受到上游供應商和下游渠道的影響，在芯片和內存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先付訂金，但在他的規模逐漸變大之后，相應的帳期就會拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網上支付不提供貨到付款，都可以立即回款;而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上，幾乎不會出現“應收賬款”。
這種健康的模式，讓小米在資金方面的壓力較小，也能夠更快地組織下一步的生產。
如果說，這些都是小米公司不同于傳統手機廠商的優勢所在，那么零庫存可以稱之為小米創造的奇跡，在智能手機行業尚無人能做到，而在PC行業，只有戴爾成為先驅。
戴爾的模式是“按需定制”，小米的模式是：預售——獲得訂單——配送，除了通過預售小米可以直接了解用戶需求，按需定制也讓小米對供應鏈進行提前規劃和準備，大大減少了庫存和供應鏈的風險。由于小米每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，沒有庫存壓力意味著節省了倉儲成本，在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。
小米作為一家互聯網公司，由于顛覆了傳統行業的供應鏈模式，大大縮短了產品到達用戶的時間，將傳統手機這一“重資產供應鏈組織模式”轉變為“輕資產供應鏈組織模式”。當一個產業中出現了一個優質的低價競爭者，這個競爭者還能依靠自己搭建的模式健康地活下去，對于該行業的其他公司而言，這是一個危險的信號。
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