《營消：邁向客戶經濟的商業范式革命》
作者：管益忻
13.8 向客戶主導過渡的高管定位：從“一把手”兼管到CCO制度
現代經濟的特點之一就是一個“快”字，CEO、COO、CFO余熱還未散盡，一種新的理念和符號CCO（Chief Cultural Officer，首字母縮寫為“CCO”，譯為“首席文化官” ）已開始在中國大地上小范圍流傳開來。盡管目前還鮮為人知，但種種跡象表明，這粒從北方播散的火種，大有成燎原之態勢。一場CCO風暴即將來臨。
企業該不該設CCO及其功能作用發揮，本文不擬贅說了。下面只講二個問題。
13.8.1 中國的CCO路在何方
上述一些觀點基本上都從各自的角度反映了目前的狀況。我們認為，在客戶經濟下，對于CCO關鍵在把兩種傾向很好地結合起來，也就是說既要看到前景，也要看到其中的曲折和困難。首先，搞企業文化建設是企業成長壯大的必由之路，企業可以沒有CCO，但是不能沒有主張企業文化的領導的人。企業文化進入企業家的視野是一個漸進的過程，搞企業文化建設的人是從兼職干到專職干，從無CCO到作為CEO 兼職角色之一到CCO身份單獨分離出來有人專干，這是一個大進步。其次，任何一種新理念的被接受都需要一個過程，萬事開頭難。事物發展的規律總是不能違背的，在當今激烈的競爭環境下，企業文化已經上升為企業核心競爭力構成中的靈魂（理念），這就使得一些有遠見的企業以及企業文化基礎比較好的企業正在或已經接受CCO。學術界和企業界很多有識之士已經在強烈呼吁：我們的企業需要首席文化官CCO（chief cultural officer），中國企業更需要多培養本土的CCO。順應這一大好形勢，首先是要加大培訓的力度，關鍵是提高培訓的質量，真正能解決CCO實踐中的有關問題，通過有效培訓來培育和打造更多的CCO；最后，要充分挖掘潛力。據初步估算，中國從事企業文化工作的人員大約有300萬，當然不能奢望每一個人都能成為CCO，但只要他們中有一部分人成為了CCO，就會帶動和影響一大批人。中國CCO人才市場就有望得到發育和成熟，CCO職業化之路就不再是夢想。
13.8.2 以CCO為導向的企業文化機制革命
從某種程度上來說，中國整個市場經濟的發展全在于企業的發展，沒有企業的發展，所謂經濟的發展是無從談起。而中國企業的整個發展，現在最大的難題是企業的范式革命和戰略管理，尤其是企業文化。這么多年來應該說我們在學習西方先進的管理模式、先進的戰略理論和方法上有了很大的進步，企業文化也有了長足的發展，但總的看來與我們企業總體發展與創新的要求差距比較大。作為理論方法，企業文化本身是舶來品，引入中國的時間大致是在1983年。反觀這20多年的企業文化建設，確實存在太多的問題，以至于它在企業發展中所起的作用大大折扣。國資委曾對200多家大型企業文化建設進行過調查，結果不是很理想。許多企業抓不到根本性問題和核心問題，對企業文化尤其是核心價值觀以及一些理念性的東西缺乏深入了解。企業文化建設習慣于靠行政體系、制度、文件和會議等形式來組織推動。還有一部分企業文化建設才剛剛入門。國資委對這項系統工程非常重視，這些年來，召開了一系列專題的綜合的會議，對大型國有企業的文化建設進行了比較系統和全面的部署。至于說民企、外企等的企業文化建設，則往往更為關注。可以說，現在已經到了應該對原有的企業文化進行機制與制度性革命的時候了。
1、企業文化上升為企業的重要資源
企業進行資源配置，最終是為客戶創造價值。只有為客戶創造了價值，企業生產的產品才能賣出去，才能贏得利潤，否則，一切都是徒勞的。企業資源通常的理解是包括生產線、專利、設備、技術、廠房、水電、管理、文化商譽品牌等等，但是最新的解釋應該是資源分成三大類：第一種資源是上了資產負債表的，這是很清楚的，一分一毛都計算得很清楚的；第二種是上了資產負債表，但是不明晰的。比如說商譽、品牌、企業文化，這些都有了，但計算不起來。還有第三種情況是根本沒有進入資產負債表的，就是客戶需求資源，而這種資源，企業的資產負債表是無論如何也看不見的，但它又是最重要的資源。這些可稱之為虛擬資源，但它不是馬克思講的那個“虛擬資本”。
在市場經濟的初、中級階段，第一種資源往往是短缺的、急需的。而在企業發展的高級即客戶經濟階段，第二種資源（如企業文化、品牌）和第三種資源則上升為重要的資產。事實早已證明，現代企業重要資源是近似虛擬的文化資源和顧客資源，而不再是那些實體的有形資源。由此可見，在現代市場經濟中企業最重要資源配置已相應轉化為企業文化和顧客資源的配置。這一配置要搞得好，最難之處——亟待解決的機制就是特別需要開設CCO（首席企業文化官）職位，建立、優化CCO匹配運作機制。
理論和實踐都表明，今天，整個企業“營消”運作即資源配置，關鍵在于作為第一重要資源配置的企業文化建設。從微觀“營消“層面上來講，不管什么樣的技術，什么樣的設備，什么樣的先進生產線，或者什么樣的專利、高級人才，總得要進行資源配置中，生產產品，并將產品賣出去，贏得客戶認同，它們才成為現實的生產要素，生產力。同時必須看到，在這些配置當中，只有將人心配置好即搞人心經營企業才能獲得成功，而這一成功特別有賴于CCO職位的建立、功能和作用的發揮，以及制度的建設上。
2、培育CCO的重大戰略意義
培育CCO是企業文化發展的迫切需要。企業文化要有一個專門的統帥，除了CEO之外必須專門有一個人來抓，也就說企業文化建設必須走上職業化的道路。企業文化是企業在運營中產生的，特別是在同（外部、內部以至社會）客戶互動中產生和發展的，CCO的作用是能善于識別什么樣的內容對企業有推動作用，并加以概括提升，形成有條理性的東西在內部推廣。比如說，企業是搞戰略創新的單位，可是戰略創新一般是從個別人的頭腦中開始的，后來才需要團隊，需要領導，需要資金及人力物力支持等等，這些東西都需要CCO來識別來發現。期間，他有發現、識別、條理化，給予界定和推廣的過程。再比如，企業創名牌，迫切需要更有效地推進名牌戰略。經濟的發展需要規模經濟，也需要范圍經濟。規模經濟是靠設備集約化，就是同樣的設備，只要你增大投入，這個效益就逐漸提高了。范圍經濟是靠品牌、聲譽和文化，這些屬于企業文化，它需要CCO來主持指揮。這是品牌戰略的迫切需要。
3、中國CCO建設：案例與理念革命
粗略地說來，中國的CCO可分這么幾種類型：海爾是一種類型，燕京是一種類型，還有其他類型的。海爾分了三個層次：第一層次，CCO首先當然是張瑞敏，這是CEO兼著搞戰略設計的，同時連同做價值觀、核心理念這些設計，它們是同時出現的，這是大的戰略層面。CEO抓基本思路、戰略意圖、核心理念，實際就是直接抓核心競爭力。核心競爭力一般有三個內容：核心理念、核心知識體系、關鍵技能，這三個東西合起來叫核心競爭力。第二個層面是楊綿綿，就是總裁，其任務就是待張瑞敏把核心理念、核心價值觀設計出來后，她再把它變成具體操作，就是作為實際運作的總體指揮官。實際上楊綿綿相當于COO，即首席運營官，首席運營官兼著第二個層面就是企業文化運作，即從核心價值理念一直到各個方面的運行理念，總體安排、部署、檢查，具體執行，具體落實；第三個層面，就是它的企業文化中心。企業文化中心是按照CCO的指導原則具體搜集資料，提供素材，通過一件件具體的事情的做法、求證、引導、制度化來保證文化建設的順利執行。
燕京的情況是這樣的，第一個層面跟海爾差不多，李福成老總抓總體戰略設計，當然也有核心理念設計，他直接指揮，也是精神領袖，一把手CEO一定是精神領袖；第二層面，由一個副書記丁廣學來管企業文化。這又是另一種類型。
也有一些單位是這樣的，比如說，企業領袖一把手的這一個層面都差不多，往下的部門設置就不一樣，沒有企業文化研究中心的，就由人力資源部門管理，也有的是由戰略部門來管，人力資源下邊有一個中心，由他們來管。
以前直接叫CCO的也有，但不多，現在的狀況就是大家都開始重視了，在機制上都這樣做了。現在特別需要我們在理論上、在企業的戰略管理上形成一個運行機制，在組織上、管理體制上可能得向前提升一步。
第二個要解決的重大問題是，企業運行內涵上的核心化問題。我們現在的很多問題，我們的改革和發展，之所以還不夠理想，關鍵還在理念上。而這些都需要集中由CCO掛帥，來抓理念革命，理念革命是決定企業成敗的關鍵。我早在寫第一本企業文化著作的時候，就是1990年底（合寫）出版的那本《企業文化概論》中就提到了這一點，叫做“以人的素質的升級換代帶動企業的素質的升級換代，以人的和企業的素質的升級換代帶動整個企業事業的騰飛。”而人的素質的升級換代其核心就是企業文化的升級換代、核心理念素質的升級換代，沒有這個升級換代一切都無從談起。海爾每一步前進都是從理念革命開始的，沒有理念上革命的成功，就沒有企業戰略發展的成功。不論是它第一步砸冰箱、升質量的成功，名牌化，還是后來多元化、國際化的成功，抑或是現在第三步國際化、全球化品牌的不斷推進，莫不如此。因此，理念的革命越來越成為第一位的東西。應該這么說，以核心價值觀為主導的理念革命，是企業的統帥、企業的靈魂，就是以企業核心價值觀、核心理念為統帥的全方位的、多視角的、多層面的、大縱深的革命，這是企業的靈魂，企業制勝的法寶，沒有這個，企業的成功就無從談起。從這個意義上來講，現在就特別應該通過打造CCO來使我們的企業文化來一場大的革命，把整個企業文化大大向前推進。
第三個要解決的重大問題是企業文化建設的客戶化。現在人們都在講核心理念，那么，企業的核心理念到底是什么？核心理念最要緊的是為客戶創造價值。一個企業的價值追求，光是企業內部認同是不算數的，如果顧客不認同是不行的，人家不管你內部認不認同，他只知道你產品好還是不好，好，他就買，不好就不買。因此，從企業來講，首先要為客戶創造價值，這是企業的核心理念。“核心理念就是為客戶創造價值，客戶是衣食父母”，這句話一點不假，企業的責任就是想客戶之所想，急客戶之所需。CEO當然要抓住這一點，現實的發展越來越要求專職的CCO專事此職，才能搞好這一關鍵點。現在我們要解決的問題就是，這個核心理念的形成發展，是在它解決三個互動問題中來實現的：一個是企業同客戶的互動；一個是內部領導同員工的互動，也包括管理團隊或者作業團隊；還有一個大的問題就是整個企業和這個社會的互動。現在全世界正在搞未來500強，未來500強即使是企業和客戶都滿意了，但惡化了環境還是不行。從總體上看，本質上都是客戶化問題，都要由職業化的CCO（協助CEO）來主持抓好。
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