“我就是這艘船的設計師，我深知要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊，這是做企業最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這也是最難的。”
當我問海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，海爾創客平臺與一般創業孵化平臺最大的不同是什么，他說了這么一段意味深長的話。2015年1月8日，我第三次見到他。1984年開始創業的海爾，在一個蕭瑟的冬日，以一場互聯網模式創新國際研討會開啟了全新的創業征程。
沒有刻意慶祝，最初準備的紀念方案都取消了。張瑞敏認為，中國人搞慶典，似乎意味著功成名就，其實副作用往往非常大。“我們淡化關于三十年的話題，等于我們正在進行一次新的長征，一次重新起步。今天可以繼續繼承的就是四個字：自以為非。”他說。
他善于用比喻的方式描述企業所處的狀態，比如用“隔熱層”形容冗余的中層員工——他們不貼近客戶，彼此難以協同。2012年，海爾宣布進入第五個戰略階段，也就是網絡化戰略階段。2013年，張瑞敏連續兩次接受《福布斯》中文版獨家專訪，重點闡述海爾如何“消滅中層”（即去除隔熱層），以及如何拆除企業邊界。
對未來他無法確知，唯有“不確定”是確定的。以往海爾的戰略轉型，多以7年為一周期。網絡化戰略同樣設定7年的期限。此前接受采訪，張對7年時間能否完成這一征程亦無確切把握，他小聲問自己：“7年能行嗎？”
海爾在全球尋找模式創新的同行者，找到了美國晨星與全食超市兩家公司，不過要么體量太小，要么組織創新不徹底。另外，思考是一回事，落地是另一回事。克里斯?安德森（《長尾理論》《創客》作者）現在不寫書了，改做無人機公司。有一次，他來海爾總部演講，張瑞敏和他一起吃飯，問他現在公司的組織結構。他說還能怎么辦，還是和傳統企業差不多，也有很多中間層。
2014年，海爾集團全球營業額實現2,007億元，同比增長11%。實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。這意味著在持續深入變革之下，一切沒有失控。張瑞敏大聲宣布，海爾將從制造產品向孵化創客轉變，現在的海爾沒有層級，只有“平臺主、小微主、創客”三種人。
7個創客團隊出現在那天的青島，他們是來參加海爾2014年度創客大賽總決賽的。其中3個是海爾內部孵化的創客團隊，4個來自外部。3個內部孵化項目，包括“空氣魔方”（模塊化空氣平臺產品），“水盒子”（水質智能監測設備），以及“雷神筆記本”（游戲本第二大品牌）。研發“雷神筆記本”的雷神科技有限公司，是海爾創客小微的代表企業，2014年實現2.5億銷售額和近1,300萬凈利潤，已經完成Pre-A輪500萬元融資。通過后續雷神瀏覽器的推出，雷神科技希望與用戶建立更為緊密的聯系，實現從單純硬件制造到軟件服務的延伸。
海爾在內部孵化的創業公司中占控股地位（少數除外），創業團隊的權益也得到充分保障，他們通常持有一定比例的股份，這樣的力度是空前的。許多中國大公司聲稱鼓勵內部創業，往往難以落到實處。截至2014年12月，海爾已經有212個小微企業，無論研發、生產、營銷，母體的支持對創客團隊至為關鍵。海爾與這些項目是投資關系，完全市場化運作。
對這些創客團隊，張瑞敏滿懷期待。“到底做得好不好，有一個檢驗標準，就是兩個字‘引爆’。拐點和引爆點是一回事，‘引爆’就是網絡可以自動驅動。現在我認為還沒有標志性的案例，我們也在努力，看看2015年到底有哪些項目可以引爆。”
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