上述原銀隆高管表示，魏銀倉和董明珠在企業經營理念上還是很不同的。前者注重資本，后者則重視產品和質量。這種理念分歧最終讓兩個曾經“惺惺相惜”的合作者分道揚鑣，據一位接近董明珠的人士對記者表示，“董之前還比較認可魏認真、拼命做事的態度，但后來對后者的印象改變了。”
2017年6月份播出的央視《對話》節目中發生的一幕似乎透露了一些蛛絲馬跡，當時，董明珠提出要盡快改變汽車行業普遍存在的粗制濫造的問題，魏銀倉回答說“盡力而為”，但董明珠馬上“懟”了回去：“什么叫盡力而為？作為公司的一把手，必須（勝任）。除非你不在其位。在其位，謀其政，必須用極致的眼光要求你的隊伍。”
而在這種暗自角力中，董明珠顯然獲得了更多投資方的認可。彼時有銀隆股東接受《財經》記者采訪時表示，魏銀倉創辦了銀隆，實現了從0到1，而從1到100的過程，董明珠將發揮更大作用。
銀隆的內部勢力在慢慢分化，權力板塊也在重新部署。
上述節目播出之后不久的2017年7月底，魏銀倉辭任了銀隆董事長的職務——也是從這個時候開始，格力系的勢力才開始慢慢接管銀隆——總部7位副總裁中4位具有格力背景——除了主管生產、技術的副總裁賴信華，主管采購業務、財務、品質的副總裁均由原格力高管替換。與此同時，地方的老舊勢力也在松動，在新的組織架構下，除了園區內部扁平化的屬地管理之外，各個業務條線還要對接到總部，生產板塊、營銷板塊、采購板塊等要同時接受總部副總裁的垂直管理。
比如物料采購，園區總經理簽完字，要報給總部集采部門，后者審批之后，園區才能下單。在以前，這是一個園區廠長就能決定的事情。“所以有的廠長也離開了，因為之前大權在握，不僅負責采購，還負責基建。現在一改，就沒有這些條件了。”這也是賴信華希望達到的目的：當公司制度化，流程化改革之后，很多想要“搞事情”的人就沒有“土壤”了，會主動離開。
“一個人要增強肌肉，棄除脂肪、割除腫瘤，一個企業也是如此，要把有害的腫瘤堅決、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，這樣才能保證這個有機體是健康的。”賴信華說正式接手總裁之后才得以進行全盤調整，但依然面臨了很大阻力，“畢竟很多遺老遺少”。
“很多員工會覺得革了他的命，會不理解，或者反抗，甚至會詆毀公司，我認為這也是企業改革必然要經歷的。”賴信華把這個過程比作是企業的“刮骨療傷”，“每天都要脫一層皮”。
復制格力
申建陽提到一件小事，一次在珠海做體檢，報了銀隆的名字，對方一聽他說話，卻反問他是不是從格力過來的？他開玩笑地對記者說，格力人身上難道貼了標簽嗎？
實際上，像賴信華、申建陽這樣在格力文化中耳濡目染了十幾年的老兵，確實有著顯而易見的格力烙印，就像阿里對員工資歷所定義的“一年香、三年醇、五年陳”，在一個企業里面“釀造”到一定時期，企業文化已經潛移默化滲透到了這些人的言談舉止中。
在格力系高管獲得越來越大的管理權限之后，銀隆也有了更多的變化：生產園區開始設立篩選分廠，公示了總裁禁令——這些都沿襲了格力的經驗；像“質量是生產出來的，不是檢驗出來的”這種格力化標語越來越多地滲透到了銀隆的企業語系中；申建陽到邯鄲園區的第一個月，就啟動了內部軍訓，嚴格紀律，銀隆從之前的大手大腳變得精打細算，從辦公室到食堂，再到員工宿舍，清理了一大批此前領導干部所享有的“特殊待遇”。
“很多制造業的理念和方法都是相通的。”賴信華說，比如質量控制、人員管理。這也是讓李松華放心的一點，他經常去銀隆各地的生產園區去看，“說實話，有欠賬誰都會有些不踏實，但看到他們確實在認真配合新標準做改進、做產品，就覺得企業肯定會熬出來的。”
事實上，回到20年前，格力也曾身處與銀隆相似的境況。
1994年，董明珠臨危就任格力經營部長的時候，面臨的就是一個“爛攤子”：銷售團隊集體辭職、庫存積壓嚴重、“三角債”問題突出，企業嚴重依賴銀行借貸。她上任之后，也是通過隊伍整頓、體系重塑、加強質控而讓企業重回正軌。
“兩者還是有本質的不同，那個時候格力內部管理還是不錯的，而且最重要的是外部市場增長很快（從1995年開始格力就成為空調領域的第一），給了內部調整消化的空間。”董明珠說，“如果市場不能保證，矛盾就會被放大。”
銀隆下一步重點攻克的，也正是市場難題。
在墨柯看來，銀隆的鈦酸鋰電池，不僅在中國，在全球都可以說是數一數二的，但這個技術本身存在應用瓶頸，只適用于小眾市場，這個市場并不能支撐銀隆目前的產能。
目前，銀隆的主要業務是新能源客車，中國客車統計信息網數據顯示，2018年1~7月份，銀隆所占市場份額為8.15%，距離第一名宇通24.62%還有相當大的差距；不過調整之后的銀隆在7月份增長迅速，銷售暴漲927.27%到565輛，與第一名比亞迪578輛（全部為純電動客車）的數字相差微乎其微。
不過，即便在這一細分市場實現突破也不能完全改善市場困境。在新能源客車領域排名第一的宇通客車也面臨盈利壓力，根據其4月份公告，收到鄭州市財政局轉支付的應收2016年國家新能源汽車第二批推廣補貼款58.6億元，這個數字遠高于其2016年全年利潤40.4億元——已經退坡甚至會完全消失的政策補貼將讓企業生存更為艱難。
“一方面要持續降低成本，保證不靠補貼也可以盈利；一方面拿更多的新訂單，減少對單一客戶和單一業務依賴。”賴信華對《中國企業家》表示，銀隆當下最重要的就是要開源節流，目前圍繞客車，銀隆已經形成了材料、電池、儲能、整車，甚至充電一體化的新能源產業鏈。
“董明珠以及格力文化會給銀隆帶來一些新的氣象，不過僅從管理上入手還不夠，還要從戰略上進行調整。”墨柯認為銀隆所要做的，不是把所有的資源都綁定在鈦酸鋰技術上，還應該分配研發和生產資源到三元鋰等市場主流技術上來，才能在市場上占有一席之地。
這對于當下的銀隆來說，或許還是一個太遠的命題。“很長一段時間，我們都在解決歷史問題，確實得一步一步緩，現在要保證正常的訂單流動起來，去掉庫存，讓企業回歸常態發展，這是一個過程。”賴信華對《中國企業家》說。
畢竟這是一家大病初愈的企業，或者像申建陽所說，現在只不過是轉出ICU（重癥監護）而已，復原狀況還有待觀察。“確實在一天天向好，如果我們這樣還做不好，那么換誰過來做，都會很難。”
市場會給銀隆時間嗎？
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