近年來，電動車市場第一陣營中的愛瑪、雅迪、新日、綠源四個品牌對電動車行業“領導者、龍頭、第一名”頭銜的爭奪日趨激烈。愛瑪稱是“中國電動車領導者”，雅迪宣傳是“全球電動車真正領導者”，新日稱自己是“中國電動車龍頭品牌”，綠源則宣布自己是“行業十大品牌第一名”。
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電動車品牌資本是一種處在不斷變化中的無形資產，對其評估存在巨大的難度。因為在一個電動車品牌成長的過程中，由于市場的不斷變化，企業的品牌資本可能壯大，也可能縮小。這才出現了這種魚龍混雜的局面：你說是中國的領導者，我就可以說是全球的領導者；你說你是龍頭品牌，我就可以說我是第一名。
中國的電動車市場中儼然出現了眾多的第一名、領導者和龍頭品牌。對于不熟悉電動車行業的消費者，甚至對從業時間較短的經銷商來說，都很難區分其中的不同。四者之間這種短兵相接，不僅給想要購買電動車的消費者造成困擾，還從某種程度上造成了宣傳資源的浪費。因為從品牌的認知度上說，這種爭搶行業第一的輿論造勢，并不能增加消費者對該品牌內涵及價值的認識和理解度。
所以說品牌概念不清晰是現在中國電動車市場存在的一種現象。一個品牌的宣傳口號不僅是為了宣傳，更重要的是品牌對自身定位的解讀，是不是“領導者、第一名、龍頭”其實并不重要，重要的是如何將品牌價值植入受眾心智，讓消費者理解品牌的價值和理念，從而成為品牌的忠實粉絲。
品牌植入比口號更重要
國際國內一些知名度較高的品牌，之所以在競爭對手林立的市場中脫穎而出，主要是通過產品提供給消費者特殊的利益，滿足消費者的額實際需求，才最終獲得了成功。
比如“海爾”這個品牌，在國內家電產品疲軟之際，沒有只是一味宣傳海爾是中國家電行業領軍者，而是打出“真誠到永遠”的口號，延續創始人張瑞敏的優質路線，才讓海爾在家電競爭的大潮中屹立不倒。海爾創始之初，面對質量存在問題的冰箱，張瑞敏提出“有缺陷的產品就是廢品”要全部砸掉，并掄起大錘親手砸了第一錘，這保證了海爾的質量生命線。另外在互聯網時代，海爾緊跟時代大潮積極轉型，從“賣產品”轉變為“賣服務”，提升了海爾對互聯網時代用戶需求的響應速度和盈利能力。在企業管理上，張瑞敏提出“人才，人材，人財”的用人標準分類，并建立授權與監督相結合的人事管理制度，才讓公司的每個人充分發揮出自己的潛在能力。
從海爾成功的案例我們可以看出來，它之所以能連續11年蟬聯中國最有價值品牌，并不是僅僅來自于自身的宣傳，而是從質量、服務、管理、營銷方面做出了多年連續的努力。
同樣，在智能手機領域，三星手機的成功也和海爾類似。“三星手機”把年輕人當做三星產品的生命線，設計出獨特的Galaxy系列產品給年輕的消費者帶來與眾不同的感受，并從產品質量、電子營銷方面做出幾十年的努力，才能擁有今天在手機市場中地位。如果它只是從一方面強調自己是手機市場的領導者，它也無法真正與其它手機品牌相區別。還有飲料行業的可口可樂；飲食行業的麥當勞；香煙行業的紅塔山等等。
正確解讀品牌價值，精準傳遞品牌理念，才能成為“真正的行業第一”。不管是哪個行業，真正的第一并不是自己宣傳出來的，而是通過一系列不斷的努力打拼獲得的，最終消費者和同行的認可的第一才是真正的第一。另外一個電動車品牌要想在中國市場走的長遠，品牌差異化是必須滿足的第一個條件，以此才能和其他競爭者的產品相區分，有利于消費者辨別商品，贏得消費者對商品的親睞，讓消費者買了放心。
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