2、文化：廣譜型、鐵三角
華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色呢？八個字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。
華為的成功是核心價值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內在聯系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結合的動態均衡。
3、戰略：競爭與合作、專注與均衡、擴張與精細化
形勢判斷上，“戰”與“和”是一對辯證關系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強調進攻性，但當內外環境都發生變化時，任正非基于灰度思維，又倡導對內對外的妥協精神。這種合作——競爭的戰略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩定的共識。
戰略定位上，戰略聚焦和均衡發展是華為的戰略優勢所在。縱覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機低頭。同時，華為善用“壓強原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰略制高點。目前，華為的戰略充滿均衡，既關注經營，又關注管理；既關注企業外部，同時也關注企業內部。
戰略執行上，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。華為在前期10年左右的發展階段，將企業的重點定位于經營擴張，集中資源于“微笑曲線”的兩端——研發和市場。1997年以后，華為轉換了戰略重點，以強化內部為重頭戲，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與全球化企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
4、組織和人力資源：人性假設、績效責任、激勵原則
華為承認人性的灰度并加以因勢利導、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價值觀的認同和統一。比如，“以奮斗者為本”是建立在對人性認知的基礎上的：既奮斗，又共享，主觀為自己，客觀為公司、為國家。另一方面，華為正視“存異”，即認可、保護和欣賞人性的差異性。千人千面，既然無法參透，倒不如認可、容忍乃至于欣賞。
在管理者的職責上，華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的內在動機——事業心、使命感和責任意識。其二，“中層要有危機感”。作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，將被調職或降職。其三，“基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功的渴望，構成了團隊中每個個體的“狼性”精神。
灰度哲學指導下的激勵原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅持“利益共享”，與員工分享發展成果。創立初期，華為就設計了“銀手銬”激勵制度：工者有其股。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發展。任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權。而且，華為一直不上市，因為在任正非看來，公司上市之日，就是企業奮斗精神委頓之時，戴金的翅膀是飛不起來的。
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