自2013年9月份以來，國內市場鋁價大幅震蕩回落，國內鋁價2014年初最低時下跌至1.25萬元/噸，創下2009年5月份以來的新低。
受鋁價持續下跌的影響，我國鋁企業經濟效益普遍下滑，作為鋁工業的龍頭企業，中國鋁業很難獨善其身。
根據該公司2014年三季報顯示，其凈利潤為-54.12億元。不過，值得注意的是，該公司經營活動產生的現金流凈額為53.18億元，此數據表明，公司自我造血能力仍然較強。
雖然公司尚未公布2014年年度業績，但《證券日報》記者近日在專訪中國鋁業財務部副總經理周韶峰后得知，公司2014年凈利潤虧損較大，但去年公司經營活動產生的現金流凈額仍為正。那么中國鋁業是如何做到在市場環境低迷時，依然保持自我造血能力的呢？
集中管理體制發揮作用
《證券日報》：公司三季報顯示虧損較大，從目前市場價格看，想要完成全年扭虧很難，不過，我們注意到公司的現金流仍然很健康，這一點是如何做到的呢？
周韶峰：中國鋁業2014年生產經營確實面臨諸多困難。一方面行業產能過剩問題突出，抑制了產品價格上升，鋁價長期低位徘徊，極大地壓縮了利潤空間。另一方面，公司資產規模大，老企業多，負擔重，在一個完全競爭的環境中處于劣勢。盡管公司竭盡全力進行結構調整，轉型發展，且降本取得明顯成效，但仍不能扭轉虧損局面。這種情況下，維持企業持續經營現金流非常重要，確保現金流不斷，更為重要的是，在資金鏈安全的前提下，如何提高資金使用效率并且降低資金成本，是公司財務和經營管理面臨的最大挑戰。
應當說，公司在虧損的情況下實現較好的經營性現金流，首先得益于管理體制。中國鋁業財務管理實行的是高度集中的管理體制，對外能夠發揮整體優勢優化融資環境，對內預算和資金管理滲透到企業生產經營各個環節，掌控能力強。具體說來，總部“統貸統還”的借貸政策，提高了融資能力和議價能力，“收支兩條線”的資金管理模式，確保了公司有個安全的“資金池”“，而“分公司以收定支、子公司自收自支”的資金預算審批原則，有效地促進了增收節支。公司營銷集中管理體制，使得公司上下較好地執行“現款現貨、先款后貨”的銷售回款政策，而投資的集中管理又管住了投資的擴張，有限的資金能夠用在見效快的項目上。
突出重點壓縮資金占用
《證券日報》：之前您提到的只是體制、制度上的問題，為了保持現金流的健康，公司有何具體做法呢？
周韶峰：公司運營要取得好的效果，體制是基礎，制度是保障。但這樣還不夠，仍然要根據每個運行時期的不同情況突出抓重點、抓主要矛盾。2014年，圍繞著經營性現金流的改善，公司重點抓了庫存管理、票據管理、資本性支出管理、應收款項管理等專項工作。
庫存管理方面，中國鋁業2013年開展了“精益現金流管理運營轉型”工作，建立各企業存貨定額標準，實行庫存預警機制，跟蹤考核，壓縮庫存占用，2014年末存貨占用比年初占用壓縮11億元，生產企業商品庫存壓縮到3天以下。
同時，強化資金成本概念，加大考核力度，資金占用以定額為依據，“誰占有，誰承擔”資金成本。為了加快采購、領用環節的周轉速度，對物資需求和采購管理進行購耗比考核。在這一基礎上，加大信息共享，加強區域庫存管理，降低區域內企業的整體庫存。
票據管理方面，2014年，公司共調劑使用銀行承兌匯票20.55億元，降低了票據存量占用，提高流動資金的使用效率，也為公司節約了資金成本。所屬山西分公司、中州分公司、連城分公司在票據管理方面都積累了很好的經驗。山西分公司和中州分公司票據管理基本做到零余額；連城分公司拓寬票據使用范圍和使用力度，使用銀行承兌匯票支付電費及天然氣的比例占到90%以上，為公司分擔資金壓力的同時為自身節約了財務費用。
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