去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡滴滴CEO程維：“必須和快的合并才能生存,否則會被Uber殺死。”由于股東和戰略投資方均有意愿，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的如愿合并。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部和集團的組織發展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲得了數千倍收益。（滴滴并未上市，所以這是賬面估值）除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創業公司和十多家美國創業公司，以獨特的眼光和深刻的商業邏輯協助創業者，成功孵化多個估值過億美金的創業項目。
他還發起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長。
這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展背后的故事。
以下為根據采訪整理的王剛口述：
滴滴創始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準備創業。最開始我們很天真，曾想一起做一個集團公司。
因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補，我們可以賭更多商業機會。
我出錢和他們一起想點子和打磨商業模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。
滴滴屬于我們孵化的第一個項目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。
原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最終決定創業后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產品， 我和他就一起去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。
之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去?！焙髞砦揖陀纸枇斯編资f。
直到幾個月后，此前我們并不認識的金沙江創投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。
這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。
滴滴起步時并不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線后產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的?！?/p>
在產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。
四個月后，程維果斷地讓這個技術合伙人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。
當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。
事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。
我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出于這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進。
另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈 的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規模是平臺的唯一的壁壘。
能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。
起步后，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當于北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這里是最讓程維睡不著覺 的。
我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。后來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。
之后在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，并做出了我們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
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