這帶有些許悲劇色彩的結(jié)論背后，潛臺(tái)詞是用戶不愿意為每個(gè)月的通信服務(wù)費(fèi)用（我稱之為管道費(fèi)）支付更高的價(jià)格，相反，他們期望的是不斷降低的支出，不錯(cuò)，他們將把更多的時(shí)間和金錢投入到移動(dòng)設(shè)備上，以接受更多的服務(wù)，但運(yùn)營(yíng)商在這個(gè)過(guò)程中溢價(jià)能力非常有限，除非運(yùn)營(yíng)商能夠在管道費(fèi)之外提供更多的價(jià)值，而且能為其找到更好的定價(jià)方式。
綜上所述，尹生認(rèn)為中移動(dòng)如果想重新找到自己的行業(yè)自信、回到高速增長(zhǎng)的道路上，就必須做好幾件事：
1，提高既有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率——對(duì)于一家資產(chǎn)超過(guò)1萬(wàn)億元，其中60%為非流動(dòng)資產(chǎn)（其中大部分又是管網(wǎng)等固定資產(chǎn)）的公司而言，這部分資產(chǎn)的任何一個(gè)百分點(diǎn)的效率損失，都意味著巨大的盈利損失。
但這對(duì)中移動(dòng)幾乎是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)樗松虡I(yè)的一面，還需要承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)，它所采用的TD制式實(shí)際上還扮演著國(guó)家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)，除此之外，它還不得不兼顧固定資產(chǎn)投資、個(gè)人用戶業(yè)務(wù)等不同性質(zhì)的商業(yè)模式，從而不能采取更加有效的管理模式。
2，幾年前我在中移動(dòng)的一個(gè)省公司有過(guò)一次調(diào)研，這次調(diào)研讓我意識(shí)到，中移動(dòng)仍然是最有狼性的國(guó)企之一，但礙于體制的限制，讓它無(wú)法進(jìn)行大膽創(chuàng)新，比如在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的投資方面，它因?yàn)橐蛧?guó)有資產(chǎn)流失避嫌，往往不敢有所作為，只能繼續(xù)沿用自上而下的、緩慢而官僚的決策模式，以減少犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
對(duì)于一家擁有天量資產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)而言，這的確是個(gè)難題。但如果它能將占總資產(chǎn)近半的管網(wǎng)等資產(chǎn)獨(dú)立出來(lái)，實(shí)行專門監(jiān)管，就有助于提高體制創(chuàng)新的靈活性，就像1997年從中國(guó)電信剝離出來(lái)時(shí)一樣，當(dāng)時(shí)中移動(dòng)幾乎一窮二白，但由于有體制創(chuàng)新的便利，使它迅速抓住了移動(dòng)通信崛起的機(jī)會(huì)。
3，用戶將越來(lái)越多的時(shí)間和金錢花費(fèi)在移動(dòng)設(shè)備上，但是中移動(dòng)卻不能從每個(gè)用戶身上獲得更多。要解決這個(gè)問(wèn)題，除非中移動(dòng)進(jìn)入管道服務(wù)以外的其他領(lǐng)域，最直接的就是像在前3G時(shí)代那樣，通過(guò)在各種應(yīng)用的分發(fā)與計(jì)費(fèi)中占據(jù)中心位置而受益，但在后3G時(shí)代，這種特權(quán)已經(jīng)被蘋果、谷歌和更多的渠道給替代掉了。這樣一來(lái)，中移動(dòng)就必須更加向前一步，進(jìn)入更多騰訊、阿里巴巴等公司所處的領(lǐng)域，但中移動(dòng)具備類似業(yè)務(wù)所需的靈活性嗎？
對(duì)此，尹生的建議是：將中移動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，具體是拆分為三個(gè)不同性質(zhì)的部分：
一是管網(wǎng)公司，獨(dú)立后的管網(wǎng)公司將獲得更加準(zhǔn)確和透明的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，和從資產(chǎn)管理角度進(jìn)行的合理投資規(guī)劃，接受國(guó)家指導(dǎo)定價(jià)，在需要的時(shí)候可以名正言順接受國(guó)家的普遍服務(wù)補(bǔ)貼。過(guò)去中移動(dòng)不同業(yè)務(wù)混在一起，無(wú)法對(duì)這部分投資進(jìn)行定價(jià)。巧合的是，今天有消息傳出，中國(guó)政府將著手組建國(guó)家級(jí)的統(tǒng)一基站公司。
第二，獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)公司，這家大幅瘦身后的公司，將更有機(jī)會(huì)和轉(zhuǎn)售公司、OTT等合作競(jìng)爭(zhēng)，更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)水平，它將可以從無(wú)利可圖的普遍服務(wù)中抽身（現(xiàn)在由于它免去了建設(shè)管網(wǎng)導(dǎo)致的高額固定成本的需要，那些邊遠(yuǎn)地區(qū)的用戶也許會(huì)變成有利可圖的業(yè)務(wù)），從一家重資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)公司，這將有助于它制定有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源戰(zhàn)略，和更加有進(jìn)攻性的公司戰(zhàn)略，從而嘗試更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
第三，成立獨(dú)立的投資部門。對(duì)于中移動(dòng)而言，始終困擾它的是國(guó)有資產(chǎn)管理中伴隨的定價(jià)敏感性，這導(dǎo)致它不敢和非國(guó)有部門進(jìn)行更多的資本合作，從而錯(cuò)失良機(jī)，據(jù)說(shuō)早期它有機(jī)會(huì)投資騰訊，就因?yàn)檫@樣的原因而止步了。但問(wèn)題是，它必須通過(guò)資本彌補(bǔ)自身在靈活性上不足的劣勢(shì)。
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