最近，世界著名的豪車生產企業戴姆勒奔馳在中國汽車市場遭遇到的麻煩一個接著一個，而且這種麻煩不僅僅來自于市場外部，公司內部也明顯出現管理上的混亂。這顯然與戴姆勒奔馳在世界市場中的地位極不相稱。
要了解戴姆勒的真正實力與地位，我們先來比較一下2012年戴姆勒、奧迪、寶馬三家德國豪車企業的全球市場的一個總體財務狀況。
2012年，整個戴姆勒集團營業收入共計1142.97億歐元，凈利潤64.95億歐元，而息稅前利潤（EBIT）為86.15億歐元。
如果只是計算奔馳汽車業務的話，2012年，梅賽德斯-奔馳汽車的營業收入為616.6億歐元，息稅前利潤為43.89億歐元。
同期，寶馬凈利潤為51億歐元，營業收入768億歐元，息稅前利潤(EBIT)為76.2億歐元。
再來看看奧迪的數據。2012年，奧迪營業收入為487.71億歐元，凈利潤43.5億歐元，稅前利潤為59.56億歐元。
我們在這里看到了一個真實的戴姆勒-奔馳公司的財務情況。從總體上看，戴姆勒集團的營業收入、凈利潤、息稅前利潤都排在寶馬公司、奧迪公司的前面；即使只計算戴姆勒集團四大汽車業務之一的梅賽德斯-奔馳汽車業務的話，戴姆勒公司的業務狀況也并不是特別差，盡管比寶馬公司稍低一些，但是仍然比奧迪公司要高上不少。
三家豪車汽車企業在中國汽車市場的收入與利潤情況我們不去多說，只是簡單列舉他們各自的銷售量以及增長率。
據有關數據顯示，2012年，奔馳在中國市場銷量為196211輛，同比增長1.5%；奧迪銷售40.58萬輛，同比增長近30%；寶馬銷量為32.64萬輛，同比增長超過40%。
非常明顯地看出，奔馳已經在中國汽車市場大失水準，完全沒有其在世界汽車市場中的那種傲人的業績。
對于一個汽車企業來說，特別是具有100年歷史的汽車企業，奔馳應該具有自己獨特而穩定的企業文化，也應該擁有自己成熟的配套體系、研發機制、管理機制、銷售渠道、員工培訓等等。這些因素的存在將決定戴姆勒-奔馳在中國汽車市場上的表現應該與其在世界汽車市場上的表現基本一致，或者沒有太大的差別。
但是汽車市場的實際數據卻已經偏離了這樣的軌道，戴姆勒-奔馳中國怎么了？
如果撇開市場銷量，我們看到奔馳在中國汽車市場最近幾年的表現雖然不能說糟糕，但是卻也不能說及格。
從產品層面，先是對于奔馳公司汽車產品發生的自燃現象被一些媒體曝出，再有汽車內部的異味在2013年之后被央視揭露。從銷售體系層面，國內外經銷商之間的利益博弈，最終讓奔馳公司受到損害，兩條銷售渠道的整合一直用了很長的時間才達到形式上的統一；從管理層面，奔馳公司高層換帥并不值得懷疑，但是最近發生的官網低價購車以及車主相關信息意外流出，卻很難讓人相信，奔馳中國管理仍然是盡善盡美。
俗話說，冰凍三尺，非一日之寒。奔馳中國今天在中國汽車市場表現出來的種種不如意，或許有外部不可控的因素，但是也確實存在著公司內部決策上的失誤，否則奔馳公司在中國汽車市場的成就不會被寶馬與奧迪兩個公司甩下這么遠的距離。
對于奔馳來說，現在已經不是怨天尤人的時候，必須要找出內在的真正障礙，才能讓奔馳重新回到正確的方向與軌道。
戴姆勒-奔馳在中國汽車市場遭遇滑鐵盧的原因到底有哪些呢？
在2013年春節前后，恰好有一家海外的咨詢公司向我咨詢對于戴姆勒-奔馳在中國汽車市場的看法。當時奔馳的處境雖然不像今天這么尷尬，但是根本的原因并無二致。
首先，奔馳骨子中的傲慢，是其它兩家豪車公司所不具備的。戴姆勒公司在中國汽車市場的合資、合作中，表現出來的那種市場的霸氣無人能敵。
這種傲慢與霸氣表現在奔馳對于自己產品的國產化進程之中。2005年，中國有關部委曾經推出一個《構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法》，雖然這一辦法后來被撤銷，但是對于寶馬、奧迪、奔馳卻產生了不同的影響，或者說三家豪車汽車企業對于該辦法的反應以及后續的中國汽車市場的策略出現了重大的變化。
當時，北京奔馳的相關負責人表示，由于奔馳的科技含量非常高，所以首批國產奔馳采用在中國組裝進口件的形式生產，在短時間內無法達到《辦法》所規定的國產化率。中國對于合資汽車企業的國產化率有規定，就是至少要達到40%。
也正是因為這樣的原因，中國有關部委據說曾經達成一個內部協議，即允許北京奔馳、華晨寶馬這兩家豪華轎車生產廠暫緩一年實施“進口零部件不得超過60%”的規定。
不過，這種國產化的規定與例外，寶馬并沒有特別當真，隨著寶馬公司在中國汽車市場的不斷推進，寶馬在中國汽車市場的國產化速度不斷加快，至少是口頭上是這樣去對外宣傳的。
但是奔馳公司可能確實受到了這樣的一個例外條款的影響，甚至真的認為自己在中國汽車市場國產化的速度因為自己是世界豪車老大，而不應該過快。
從后來的實際情況來看，戴姆勒-奔馳在中國的國產化進程確實落在了寶馬公司的后面。國產化的落后，其實在當時可能看不出來，但是當更多的矛盾集中起來的時候，國產化速度過緩的弊端就充分顯示出來。
其次，奔馳在中國汽車市場開始并不重視乘用車市場，而是將很多的精力放到了商用車市場。比如，亞星奔馳雖然經營多年，但是最終卻不得不飲恨而終。即使如已經在寶馬公司實現中國市場奇跡的史登科，面對亞星奔馳也是無力回天。
第三，對于中國汽車市場發展速度始料不及，或者說判斷失誤，也造成奔馳在中國汽車市場進程緩慢，以及決策失誤連連。特別突出的就是戴姆勒-奔馳一開始對于中國汽車市場的開拓就沒有抱著樂觀的態度，以至于奔馳將中國汽車市場的市場開拓重擔更多押寶在了利星行的身上。而利星行后來的渠道獨大現象，讓奔馳在市場渠道的建設上陷入發展的困境。這其實并不是利星行的錯，而是奔馳本來就不應該將中國汽車市場的銷售大權旁落到一個經銷商集團身上。
應該說，戴姆勒-奔馳昨天行為與決策的種種痕跡，在今天的中國汽車市場中，還有很深刻的烙印，這其實就是一個企業的文化。
不過，戴姆勒-奔馳在中國汽車市場落后的表現也有一個非常客觀的因素，那就是戴姆勒-克萊斯勒集團的解體。在這個曾經被稱為世紀大購并的商業案例中，雙方卻因為文化、歷史、市場等原因不歡而散。而戴姆勒公司在中國汽車市場的乘用車產品方面的合資之旅恰恰就是始于這樣的一個聯盟。而雙方后來各種來來往往的爭吵與糾紛，完完全全體現在了與中國汽車合資伙伴的事業中。盡管戴姆勒后來鳩占鵲巢，然而戴姆勒喪失的是市場機會。
再仔細解讀戴克聯盟解體，這里面也反映出來戴姆勒公司傲慢文化的那種痕跡。當初戴克聯盟的開始，是德國人與美國人的一種平等的結盟，而非一方吃掉另外一方。但是后來的實際情況卻是戴姆勒方面掌握到了整個聯盟的主導權與話語權。
從國產化問題上的執拗，到與克萊斯勒公司的分家，再到與利星行利益上的長期博弈，這些事件還都還說明了另外一個制約奔馳公司發展的問題：戴姆勒-奔馳公司在利益關系合作方的處理上顯然有能力上的欠缺，至少是缺少果敢的決斷，與問題實質的正確判斷。
而從戴姆勒中國官網出現的問題，則表現公司目前已經存在著更深刻的管理漏洞，這也說明，戴姆勒在中國汽車市場中的傷痛已經不再僅僅停留在表面，而是正在滲入機體的內部。
日前，戴姆勒公司在總部成立的中國管理部，應該就是為了加強對于中國市場問題的管理與診治，但是，沉疴已久的中國市場病，將需要戴姆勒公司下重藥方能醫治。
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