余勝海：華為還能走多遠(yuǎn)？

在過(guò)去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽(tīng)到和看到太多關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬(wàn)元起家，用25年時(shí)間，從名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無(wú)疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。”正是這種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營(yíng)企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬(wàn)名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

在國(guó)際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來(lái)，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒(méi)有前景，而3G才代表未來(lái)主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開(kāi)始海外布局，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開(kāi)始有所斬獲，一路走來(lái)，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營(yíng)商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒(méi)有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒(méi)有今天的華為，也沒(méi)有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身  “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國(guó)創(chuàng)造”的標(biāo)桿。看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無(wú)往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化非常重要，但不等于說(shuō)只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國(guó)際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國(guó)際化，這是一種過(guò)于理想化的模式。國(guó)際化的過(guò)程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過(guò)程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國(guó)門(mén)，讓國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國(guó)際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過(guò)購(gòu)買或支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。

目前，中國(guó)制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過(guò)剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國(guó)制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級(jí)？顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。

任正非說(shuō)：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長(zhǎng)達(dá)二三十年的積累。”中國(guó)企業(yè)要走出國(guó)門(mén)，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長(zhǎng)錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過(guò)一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。

在國(guó)際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國(guó)際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。

經(jīng)過(guò)10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開(kāi)放式創(chuàng)新”，先后在德國(guó)、美國(guó)、瑞典、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門(mén)為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)對(duì)客戶個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國(guó)家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國(guó)際化成功的經(jīng)驗(yàn)。

其實(shí)，創(chuàng)新并沒(méi)有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過(guò)成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來(lái)做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。

華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司和一家100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。目前，華為有7萬(wàn)多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來(lái)越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛(ài)護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒(méi)有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開(kāi)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“代際傳承”之先河。

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來(lái)每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇。現(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來(lái)成長(zhǎng)的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過(guò)愛(ài)立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過(guò)了25年的發(fā)展歷程。25歲，無(wú)論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是彩虹般的年華，擁有著無(wú)限的激情和無(wú)盡的夢(mèng)想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來(lái)的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國(guó)家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國(guó)企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克說(shuō)：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國(guó)家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無(wú)數(shù)人的想象，為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化樹(shù)立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)。

（本文摘自余勝海《華為還能走多遠(yuǎn)》一書(shū)，中國(guó)友誼出版公司2013年4月出版，當(dāng)當(dāng)、京東、卓越亞馬遜和各地書(shū)店有售）