對待競爭對手，微軟曾經最厲害的一招不靈了。從網景開始，微軟用“捆綁”(即免費)這一招打壓了多少對手，而現在的創新可能恰恰就是從免費開始的。
從上述案例中，我們總結出現代創新企業有兩個典型標志：顛覆和開放。
顛覆，既包括顛覆別人，也包括顛覆自己，其實最重要的是持續顛覆自己。
開放，就是不要設想通過構筑壁壘來阻止別人來顛覆自己，當你把注意力放在構筑壁壘時，你的方向已經錯了。
在顛覆上投放資源，還是在阻止被別人顛覆上投放資源，從而確保自己的顛覆有更長的收獲期，或者不用顛覆也能持續收益。衡量這個問題的標志就是開放。
沖到了風口頂端的小米在忙啥?
如果雷軍說小米的產品有多好，有多少創新，甚至講極致，這是自夸。好在做營銷的，都曾經自夸過。沒這份自信，現在還真不敢做企業。看看所謂的互聯網思維的企業，都有很強的表演欲。
在馬云已經成功做大了阿里系后，小米還趕上了機會，站在了“臺風口”，雷軍確實不容易。想砍掉流通商的企業太多了，從20世紀的美國開始，“批發商無用論”的聲音一直沒有停過，但都沒有做到。
小米何以能夠砍掉流通環節呢?
這就是“臺風口”出現了，這個“臺風口”就是互聯網營銷。不是說互聯網營銷是“去中心化”的嗎?既然是去中心化的，那么說意味著從此沒有一呼百應的媒體了。 然而，現在的小米恰恰是一呼百應，根本就沒有去中心化，雷軍現在就是中心，甚至中心化到了這樣的地步：雷軍說一句不痛不癢的話，馬上就能見諸主流媒體。
雷軍的慶幸在于：一不小心引爆了互聯網。從社區內傳播，引爆到互聯網之外的傳播。雷軍干的是喬布斯早就干過的事。
但雷軍干的事，又是小概率事件，有了雷軍，就很難有雷軍第二。每年都有幾個人成為風云人物，但不知道會是誰。既要看能力，也要看運氣。
說這些，絲毫沒有貶低小米的意思，只是想說明到底雷軍站在什么樣的“臺風口”，以至于“豬上天了”。
上面這些，小米總體來說還是創新的，這個創新是從否定別人開始的。
小有所成之后，小米最近在干什么呢?從手機開始，小米最初是做手環、路由器、小米盒子、耳機、移動電源、隨身Wi-Fi、鑰匙扣這類小玩意兒，大致有幾十項，主要為粉絲服務的，這很正常。
但問題是小米最近推出了很多新品類，包括空氣凈化器、小米電視，甚至還有傳說中的小米汽車，每推出一個新品類，都是一個新話題。
恰恰從此開始，小米開始傳統了。
小米在重走凡客的老路
讓我們回顧一下凡客誠品的經歷吧，因為雷軍給凡客開過處方。
凡客最初也是只推一個品類，即襯衫，因為襯衫簡單，便于初期那些不熟悉網上購物的人選擇。因為襯衫的成功，凡客后來幾乎什么都做，甚至賣起了拖把。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。
凡客最初是顛覆者，后來傳統了。雷軍想把凡客拉回最初的顛覆狀態。凡客創始人陳年，現在逢人就講產品，但估計聽的人不多了，因為凡客的故事已經失去了傳播價值，這與陳年把產品做得有多好沒有太大的關系。
曾經站在“臺風口”的凡客，現在總也找不到“臺風口”了。
一個人，兩次都能夠站在臺風口，難道上天真的這么眷顧這個人?兩個小概率事件，幾乎就是不可能。
小米最近在做的事，恐怕與凡客曾經有點相似，就是在走向傳統。小米曾經是專注的，但現在不專注了。
因為小米做大了，要立即回答兩個問題：一是怎么守住成果，二是怎么擴大戰果。
怎么守住成果呢?雷軍擔心，“小米手機遲早會被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業，通過對周邊產品投資，增加對手機的黏性。這就是所謂的生態圈理論。只要進入這個思路，小米就傳統了。
生態圈理論，說白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。解決辦法不是從主業入手，而是從增強黏性入手。
怎么擴大戰果呢?就是利用已經建立的平臺做多品類，從而迅速“擴大戰果”，這個思路換個角度也叫資源變現。
在傳統思維里，這很正常，甚至就是人的本能所決定的，不需要什么理論支撐。
凡客就是這樣從顛覆者變得傳統的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業眾多，今天的變現沒有困難。
但是當凡客急于“擴大戰果”時，別人卻在創新。
很多人事后認為，凡客出問題，是因為產品類別太多，質量出問題了。這當然是“歸罪”最簡單的方式。其實真正的問題是：當別人在顛覆時，凡客既沒有顛覆自己，也沒有顛覆別人。
當顛覆不斷發生時，你沒有顛覆自己，別人就會來顛覆你。主業出現問題，周邊產品黏性再強，也難擋顧客離開。
小米現在推出新品的速度，與諾基亞何其相似。幾個月就推出一個新品，能有多少創新?所謂的“快”，有時候不是快速創新，而是資源快速變現。
以我的判斷，小米通過“去中心化”的口號，把自己變成中心的能力在下降。小米做的品類再多，也只能短期增加銷量，增加影響力越來越難。
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