每年4月，是華為的分紅期，這是一個幾家歡喜幾家愁的月份。2012年，華為凈利潤153.8億元，但僅分紅就分掉了125億元，相當于每股1.41元。消息公布后，老員工和新骨干心理感受大不一樣：老員工喜，不怎么賣力就得到了不菲的分紅;新骨干憂，自己干的是牛一樣的活，花高價買來的股票，凈收益卻少得可憐。
產業觀察者張云輝認為：“華為在最初發展的十幾年里，股票分紅激勵的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵人群和骨干開始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。”此外，華為內部有近8萬人沒有持股，這部分員工只能通過獎金等進行激勵，無形之中把華為分成了兩個階層。在高速發展期，這三個群體的矛盾無法顯現，可是一旦公司處于危機時期，其負面效應就會顯現出來，如果解決不好，甚至出現災難性的后果。
尷尬的“空降兵”
從創辦以來，華為一直有著深刻的任正非烙印。任正非軍人出身，他強調集體主義，提倡艱苦奮斗的作風，要求團隊有很強的執行力。華為文化特別強調“沒有任何借口”。任正非眼中的優秀員工是像《把信送給加西亞》一書描述的那樣，在任何情況下都能克服阻力完成任務。這一企業文化往往能將不可能變成可能，一個典型的例子是：華為的年度KPI考核指標定得很高，公布出來的時候大多數員工都覺得完不成，但通過一年努力，當初定下的目標神奇般地完成了。
華為舉世聞名的是它的快速響應，華為就像是一個萬能機，只要提出需求，就能在短時間內實現?！耙粵]有成熟的敏捷開發模式可以支撐，二總部跟大部分銷售地都有時差，華為怎么能夠做到快速響應?那就是它的工程師可以24小時倒班支撐，修改版本?！币晃辉谌A為工作多年的員工抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個個“無限制的透支自己體力與青春的人”。
在高薪和高壓的雙重作用下，華為人往往發揮出驚人的能量，但是對空降兵卻是一種煎熬。每一個新入職的員工都要進行軍訓和為期半個月的企業文化學習，這種訓練新兵的做法讓很多“空降兵”難以適應?！翱战当币〉胶玫臉I績，就必須在華為內部拿到足夠的資源，但華為部門林立，沒有廣泛的人脈就很難調動內部資源，而沒有足夠的資源，就很難做出業績，做不出業績自然得不到認可。曾被任正非視為接班人的副總裁李一男在2000年離開華為創辦港灣網絡，2006年華為收購港灣網絡，李一男回到華為出任副總裁、首席科學家，但此時的華為不再是過去的華為，沒多久李一男再次離開華為。備受器重的李一男尚且如此，更何況其他“空降兵”?
華為的高級管理者很少有外國人，一是華為面向的是幾百個大客戶，涉及數以億計的大項目招標時，自然而然會對外國人有一種防范心理，二是外國人很難適應華為無休止加班的工作方式?！霸谔峤粯藭耙惶焱砩?，部門領導要求將標書結構推倒重來，中方員工哪怕熬通宵、不吃不睡都會完成，但外籍員工就不會這樣?！币晃辉诤Ｍ夤ぷ鬟^的華為人說，“在華為，工作第一、生活第二，但外國人不這樣想?！庇捎趦r值觀不同和對待工作、生活的迥異態度，外籍員工很難在華為呆得長久。
在華為，高層管理者經常轉崗“鍛煉”，例如華為終端董事長兼CEO余承東曾負責歐洲市場開拓，而華為俄羅斯市場負責人萬彪曾是華為終端總裁。華為試圖通過高管轉崗鍛煉的方式破除大企業普遍存在的“山頭”現象，但由于全員持股帶來的心理優勢，老員工的地位很難被撼動。
自我糾錯機制
某種意義上，成為華為人，就必須接受華為企業文化。華為不會受到外界影響，它的改變只能來自于自我糾錯機制和自我反省能力。華為終端或許是最不像“華為”的業務板塊，它像是一個獨立的存在。
2011年余承東接手華為終端時，就試圖將華為終端打造成一個真正面向消費者的手機企業，但讓他感到苦惱的是許多“終端老兵”擺脫不了原來的運營商思維，不愿意自我革命。2012年，余承東開始對人事進行大調整，一批中高層管理者轉崗或離職，一批來自三星、摩托羅拉、諾基亞的“空降兵”被高薪挖來。余承東大量聘請“空降兵”，使華為的血液里有了更多的外來基因。與此同時，他強力砍掉3000萬部功能手機，主導了與名聲不佳的奇虎360特供機合作，還打破低調傳統在微博上高聲吆喝賣手機、抨擊對手。余承東種種出格的行為差點讓他“下了課”，所幸的是，任正非的寬容和諒解讓他度過了信任危機。
作為華人商界的傳奇人物，自我批評是任正非最醒目的標簽。華為是一個有著近15萬人的龐大組織，其復雜性遠非外界所能想象，任正非以近70歲的高齡領導華為與時俱進、高速成長，靠的就是自我批評、自我糾錯能力。任正非是一個具有危機感的人。2012年，華為的銷售額達到2202億元，超過愛立信成為全球最大的電信設備供應商。但這對任正非來說，并不是一件值得炫耀的事。人在巔峰常常忘記懸崖的危險，“自我批評”、“不斷改良”讓任時刻保持著一種危機感。二十多年來，華為很少犯大錯，正是源于任正非的這種恐懼感。
余承東銳意變革華為終端，與任正非的危機感、恐懼感以及華為肌體內與生俱來的自我糾錯能力是分不開的。雖然華為的基因并非完美無瑕，但在任正非強烈的危機感驅使下，華為具備了強大的自我糾錯能力，能夠及時彌補基因缺陷，促使自己適時進化成一個更趨完美的企業。
只是，如果有朝一日任正非從華為退休，華為的自我糾錯機制還能發揮作用嗎？
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