中低端的車他們做他們的換電，高端是不會做的。高端車奧賽只有我們能得金牌，挺好。所以最后想買高端車換不了電，自動駕駛我也有，加速我們也有，車的服務(wù)我們還好，最后把別的都比完，你換不了電，這就是長期來看我們體系化的優(yōu)勢。
留點細節(jié)到后面講，總體來說，直接的好處就是買蔚來的車，你的首付和月供肯定都大大減少。電池這塊你可以跨周期去看，電池可以按全生命周期去算租金，而且不用考慮電池要不要換，開得多或少，會不會出問題等等這些，也不用考慮跌價損失等等。
電動車這塊和汽油車PK的時候，吃很大的一個虧是，你跟他說一樣的價格、稅、使用成本又低怎樣，他老在想電池殘值的這個事情。以后全面占優(yōu)，使用成本也占優(yōu)，購置成本也占優(yōu)。
以前是說買車電池老覺得貴了很多，然后有使用成本，后面慢慢算，上來就多收了七八萬、十來萬，后面說每個月省了2000，很辛苦的。上來就便宜，使用成本也便宜，但不是從2000省到200，是從2000省到比2000少，大家要好算賬。
七、毛利率：汽車行業(yè)沒什么別的訣竅，量上來了怎么都好辦
問：您提到二季度希望毛利率轉(zhuǎn)正，那除了在提升規(guī)模方面可以去幫助這個目標(biāo)之外，二季度還做了什么？
李斌：毛利率主要的原因還是在量上面，量上來以后很多分?jǐn)偩湍軌蛴懈嗟能嚁偭恕Ａ硗猓?yīng)鏈的合作伙伴也有動力了，他的分?jǐn)傄材軘偟眠^來，他能分?jǐn)傔^來就有空間給你降低成本。所以我覺得這主要還是量，汽車行業(yè)沒什么別的訣竅，量上來了怎么都好辦。所以我們先把價定位定到那，然后通過規(guī)模上來、效率提升，把毛利率做上去。
還有一點非常有意思，我們車的平均售價在往上漲，二季度的評均價格比我們原來計劃的要貴大概2萬塊，這是很大的一個點。像ES8平均在54萬左右，ES6平均在41萬、42萬。
秦力洪：斌哥講的是開票價，不管是汽油車、電動車、進口的品牌車都是按開票價來定的。
今天講的不是財報發(fā)布，我們差不多二季度都是在45萬左右，順便說一下我了解的可能不完整的數(shù)據(jù)，特斯拉在30萬左右。汽車行業(yè)5萬塊錢隔開一個細分市場。
李斌：因為我們在看財報時會把增值稅減掉，會把用戶的一些權(quán)益都減掉，我們看終端的，價格還是非常接近的。
其實我一直有這樣一個觀點，你要賣這么多錢，你要保證這樣的價格里面性價比是最好的、服務(wù)是最好的、品質(zhì)是最好的，我覺得就可以了。你們開油車的一定要趕緊轉(zhuǎn)為電車，如果你價格是40萬的肯定買蔚來，這是沒錯的（笑）。
秦力洪：補充一句，截止到今天是139座換電站，這個數(shù)據(jù)每周都還在變化，有的時候一周開兩三個，大體的是平均一周新開1座換電站，差不多是這個速度。
八、銷售策略：一季度69%銷量來自老用戶推薦，門店總數(shù)年底超200家
問：疫情期間我們銷量一直在逆勢增長，剛剛力洪總也說過線上體驗其實有一個先發(fā)優(yōu)勢，除了這個優(yōu)勢，原因是什么？
秦力洪：感謝，其實疫情期間很多互聯(lián)網(wǎng)的平臺也是給了我們非常大的幫助，疫情期間我們反應(yīng)快主要有兩個原因：
第一個是跟我們團隊的創(chuàng)意和努力有關(guān)，從2月1號開始，蔚來全國所有幾十個區(qū)域公司每天要做40場以上的直播，主題特別多，這不是中央控制的，是大家自發(fā)的。從2月初到3月上旬差不多40天我們做了2000場直播，我們的團隊非常努力，我覺得這個努力是應(yīng)該換來回報的。
第二點，更加重要的原因，來自于蔚來的用戶，因為疫情期間線下活動就幾乎停止了，用戶之間的推薦通過網(wǎng)上來進行銷售變得份額特別大，我記得斌哥在發(fā)一季報的時候有真實的數(shù)據(jù)公布，我們的成交有69%是來自于老用戶推薦，69%一方面是本來就高，另一方面是分母變小了。
所以我認為這兩個原因都有，我們團隊的努力和創(chuàng)意，再加上蔚來的用戶對我們持續(xù)的關(guān)注和關(guān)愛，今天我們都出來活動了，感覺那好像很遠了。其實2、3月時大家待在家里每天都很難受，要搞點事情干，他們有朋友推薦蔚來有直播就看看，看著看著就關(guān)注了。
當(dāng)然我覺得我們和產(chǎn)品和服務(wù)得到持續(xù)的認可是有關(guān)系的，但是最重要的是用戶對我們的支持和我們自己團隊的不懈努力，這沒有什么太大的竅門。
問：疫情的原因，大家都非常重視網(wǎng)絡(luò)革新，您是如何看待這點？蔚來的客戶體驗非常有特點，也很有競爭力，您是如何看來蔚來在未來把握的競爭力？
秦力洪：蔚來從一開始就建立了一整套線上營銷機制，事實上這個基礎(chǔ)今年在疫情期間給我們也帶來了很多先發(fā)的優(yōu)勢，蔚來是從2月份率先反彈的幾個品牌之一。
但是，這并不意味著線下門店不重要，我們認為非常重要。線下門店主要的作用是便于用戶體驗和了解產(chǎn)品，因為汽車這個產(chǎn)品對于絕大部分用戶來說都是需要體驗才能購買的。
就銷售網(wǎng)絡(luò)，未來線下的門店有兩種店型：
店型1：今天所在的NIO House，用戶叫牛屋，這個肯定很多朋友都熟悉了，牛屋承載著除了產(chǎn)品品牌展示之外，還有用戶社區(qū)一個線下聚會的場所，牛屋主要是給用戶建的。我們不可能每個店都是牛屋，我們可能會以比較大的經(jīng)濟中心為單位來布局牛屋。今天上午也有一位媒體朋友問我說你們的NIO House建設(shè)停了還是怎樣，我說沒有停，只不過去年一年蔚來碰到一些經(jīng)濟壓力，我們把這個計劃推了幾年，一個NIO House的建設(shè)周期都要一年以上，我們?nèi)匀辉诠艿览飼饾u把NIO House做起來。
店型2：NIO Space，就是蔚來空間。蔚來空間其實早就在策劃中，只不過大家看到的蔚來空間是從去年下半年陸續(xù)開始的，但也并不是我們?nèi)ツ晗掳肽昱R時心血來潮做的，我們先有代表品牌形象的NIO House，周邊開始布蔚來空間，蔚來空間從80到300平米都有，取決于場地的可能性，在商場和汽車城都有，而且我們也開放讓其他投資人來參與投資，但是蔚來空間都是由蔚來直營的，賣車的直營是沒問題的。
到目前為止，NIO House加上NIO Space已經(jīng)到了134家，還有很多在開的過程中，還有立項的、過程檢查、開業(yè)的等，到今年年底應(yīng)該門店總數(shù)量會超過200家。
做一個類比，以年銷超10萬臺的豪華品牌來做個比較，比如說雷克薩斯它在中國一二級的門店加一塊差不多200家，但是它都是4S店，它的每個店平均面積比我們是大。
我們?nèi)绻瓿蛇@個布局應(yīng)該比這個數(shù)量可能適當(dāng)?shù)匾嘁恍辉偌由嫌捎谏虉龊灥淖赓U合同，通常在2-4年間不斷地有輪流，所以我覺得我們現(xiàn)在要把線下門店維持到200家以上，并且不斷地增加新店，增加滲透，讓用戶可以就近地接觸到產(chǎn)品。所以這個戰(zhàn)略和線上運營是同樣重要的。
問：去年開了蔚來空間以后，對銷量的促進到底有多大，有沒有數(shù)據(jù)上的反映？蔚來中心、蔚來空間、純線上這幾種銷售方式的比例有沒有確切的數(shù)字？另外，剛才說蔚來空間的投資人并不是一個單獨的跟經(jīng)銷商的關(guān)系，具體是什么合作關(guān)系？
秦力洪：在蔚來模式下面我們很難割裂到某一個具體的面去談?wù)l成交比誰好，因為和傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)銷商每個店都是不同的老板，大家都是不同的企業(yè)。
在我們的模式下面，線下是用戶體驗的場景，我們的用戶依然100%都是線上成交的，所以他經(jīng)常會在門店A第一次看到車，在門店B去參與一個活動，在門店C做決定，最后在APP上提交訂單，所以我覺得看數(shù)據(jù)得總體來看。
蔚來從去年到今年的銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)擺在這，二季度剛剛邁過了季度銷售1萬臺的門檻，這個門檻我知道對汽車行業(yè)來說是微不足道的一個數(shù)據(jù)，但是對我們來說還是一個比較大的進步，這一定和我們線下的門店布局、NIO Space的增加是有關(guān)系的。
從成交的車輛反溯到最初的例子，就是銷售的數(shù)據(jù)來看，新的NIO Space在初期的養(yǎng)店期結(jié)束以后，基本上能做到每店每天一臺車。所以我覺得只要我們能夠持續(xù)地保持這樣的效率以及整體品牌的用戶口碑，那我覺得在短期內(nèi)，在門店布局還不足的情況下，增加門店的布局，一定會增加營銷的實力。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系里，所有權(quán)是發(fā)生了轉(zhuǎn)移的，廠家把車賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再賣給用戶，某種意義上來說這車賣多少錢，經(jīng)銷商是有相當(dāng)?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)。而在我們這里，我們只是相當(dāng)于租了別人的店來放我們的車，賣車的系統(tǒng)、賣車的人都是蔚來的。
NSP（NIO Space Partner），門店的合作伙伴他們會給我們提供一些助銷的幫助，比如說初步的講解，周邊的一些數(shù)據(jù)對接，基于門店的一些基礎(chǔ)的營銷工作，他們會做。整體的銷售的人、銷售的系統(tǒng)、還有整個車輛都是蔚來的，所以更像是給我們提供了專業(yè)幫助的房東。
李斌：更像跟汽車之家搞的合作，賣一臺給多少錢，就是線下流量按成交結(jié)算，因為我們能非常精準(zhǔn)地跟蹤第一觸點，比如說這個用戶第一觸點在這個地方，他哪怕后面在別的地方成交我們也會給他錢，就這是導(dǎo)流平臺。目前來看，效果比線上好。
問：你們認為傳統(tǒng)門店會不會消失？蔚來的售后怎么去承載傳統(tǒng)4S店的職能？
李斌：現(xiàn)在我是到處見用戶，跟用戶吃飯，昨天在成都跟120多個用戶吃飯，以前是到各地都是跟經(jīng)銷商老板吃飯。
汽車這個行業(yè)太大，其實經(jīng)銷商的主要盈利來源是服務(wù)，那看經(jīng)銷商的服務(wù)職能，我認為在很長時間內(nèi)不會變。
其實現(xiàn)在蔚來也有200多家的授權(quán)服務(wù)中心，這里面主體的就是傳統(tǒng)的高端品牌的4S店的售后服務(wù)部分，比如說能修全鋁車身的，我們效率也會提高，他們也能有額外的收入，所以從這塊來講，我覺得其實經(jīng)銷商不用擔(dān)心將來沒有生意了。
像賣車這部分，蔚來是直銷，雖然有一些NIO Space的合作伙伴，三四線城市也有一些合作，但是我們其實基本上是按成交結(jié)算的模式，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上經(jīng)銷商的概念。
所以整體來說，在賣車這一部分，我個人覺得會有不少的創(chuàng)新的模式出來，我一直是特別反對傳統(tǒng)汽車行業(yè)里面對經(jīng)銷商壓庫的，我做過汽車行業(yè)流通協(xié)會的副會長，一直呼吁的一點就是不要調(diào)價，不要給經(jīng)銷商壓庫，把指標(biāo)定低一點，這樣就不會賠錢賣了，累進制的KPI考核是萬惡之源，這是很早就說過的問題。但是每家都有難念的經(jīng)，它需要很長的時間。
總體來講，我覺得經(jīng)銷商是有獨特的價值，我也不覺得像我們這樣新的公司一下就能搞得傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒生意干了，不會的，大家還有很多合作的空間。經(jīng)銷商其實更多的還是要把注意力放在自己的用戶服務(wù)、用戶投入、營銷和管理效率上，有很多的提升空間。
九、產(chǎn)能：第四款車在江淮蔚來工廠生產(chǎn)，規(guī)劃產(chǎn)能提升和第二工廠
問：目前工廠生產(chǎn)線的柔性能夠生產(chǎn)幾個車型？目前的產(chǎn)能到什么時候可能會遇到瓶頸，以支持10萬輛、20萬輛的量產(chǎn)？
李斌：我們合作的這個工廠當(dāng)時按照單班5萬，雙班10萬去設(shè)立的，現(xiàn)在我們是開單班，開單班年產(chǎn)5萬就意味著每個月4000到頂了。我們最近在做產(chǎn)能提升計劃，產(chǎn)能提升不光包括整車廠，還包括零部件，所以我們基本上認為八九萬的產(chǎn)能能提升上去。我們現(xiàn)在首先從15JPH調(diào)到20JPH，單班就要增加25%左右的產(chǎn)能，肯定是有一個提升的。
如果照這個來算，每天10個小時能產(chǎn)能200臺，每個月開工25天，意味著工人只休息5天，非常辛苦，差不多到5000臺車。前兩天合肥暴雨，我們有有的車間就受了影響，停工兩天。有些時候天災(zāi)、疫情的影響，機器也需要維護，所以我們的產(chǎn)能是繃得很緊的。
雙班如果開了的話差不多能到1個月1萬，所以整個工廠還是有產(chǎn)能提升的空間的，但是我們要兼顧效能。
現(xiàn)在如果不出意外，第四輛車應(yīng)該也會做，但我們希望把產(chǎn)能進一步提升一些，增加一些投入再能提升一些產(chǎn)能。如果往更遠看，我們肯定是需要第二工廠，第二工廠也在籌劃當(dāng)中，不是很緊急但是也在籌劃了。
十、蔚來是“燒”出來的？秦力洪： 這樣的嘗試應(yīng)該得到合理尊重
問：傳統(tǒng)車企說蔚來很多運營的模式是燒出來的，想問從你們第一天上線到現(xiàn)在，單一用戶投入成本是多少，是降了還是越來越高？
李斌：我們沒法細致地去這么說，但是如果看我們的財報，銷售服務(wù)費用比例是在持續(xù)地下降的，這是很重要看的一個指標(biāo)。
我認為大家現(xiàn)在對我們有誤解，這個誤解來自于：第一，我們賣四五十萬的車，各方面用戶的要求肯定不能跟10萬的車去比。
第二，我們是一個全新的品牌，它上量肯定有一個過程，你的規(guī)模沒到的時候，很多人肯定是看不過來的，但是我們肯定是有一個提前投入的一個提前量，要不用戶就不滿意了。所以這個東西可能在當(dāng)時看，比如說換電站，你去年還覺得沒多少單，今天可能就排隊了，海南的換電站一天90多單。一年前可能覺得挺輕松的，是個位數(shù)，現(xiàn)在很多地方都排大隊了，我們趕緊加換電站的上線。
所以很多東西要發(fā)展去看，蔚來你要看我們整個保有用戶的增加，不光看銷量的增加。比如說保有用戶，現(xiàn)在已經(jīng)是2018年的5倍了。所以其實有的東西可能在當(dāng)時來看是稍微提前了一點，但是如果你用發(fā)展的眼光去看，其實提前量也不是特別多，雖然說你覺得多花了點錢。像今天來看，我去上海萬象城的NIO House，這里面平時的時間都坐得挺滿，去年就坐得沒這么滿，這是很簡單的一個例子。
秦力洪：再增加一句，其實李斌和我經(jīng)常被大家問到，蔚來被貼上一個標(biāo)簽“燒錢”，如果我們有機會把歷史翻過來重新來一遍，我覺得做同樣的事毫無疑問我們可以更省錢，我想可能我們也沒有那么圣賢，中間有一些試錯和摸索的成本。
第二，中國汽車行業(yè)一共燒了多少錢，誰燒出一個高端品牌來了？我覺得這樣的嘗試應(yīng)該得到合理的尊重，這樣的標(biāo)簽貼得是大家可能沒有那么了解我們。
看我們的財報可以看到單用戶的成本的持續(xù)下降，而且是呈幾何級數(shù)的下降。說我們的效率，關(guān)鍵是把刻度卡在哪個點上，大家上大學(xué)都花了很多錢，如果上班的第二個月，父母就給算賬上學(xué)花了幾十萬，一個月就掙5000，是不是就賠了，我覺得我們就面臨這個場景。
李斌：接著說一下，首先我們都是真金白銀投錢投進去的，我自己也投了不少錢，其實還是要看我們錢花在哪，我們前期主要還是花在研發(fā)上，花在用戶服務(wù)上。比如說特斯拉，特斯拉現(xiàn)在市值小3000億美金，它一年是投20億美金、30億美金的研發(fā)費用，我就投幾十億人民幣去跟人家掰手腕，你說我這投資的效率到底高還是低，肯定是高的。但你要求我投幾億人民幣，然后吹牛說我搞得比特斯拉好，你信我都不信。
華為很厲害的公司，從2004年開始搞芯片，也是投了很多錢，這都是需要持續(xù)投入才能出成果，它不以我們的意志為轉(zhuǎn)移。
我講的意思是，大家經(jīng)常對比，特斯拉搞一個芯片花了幾億美金，蔚來說不能花錢必須把芯片搞出來比特斯拉還好，這個我們做不到。
服務(wù)也一樣，售價四五十萬的豪華品牌的車，你說我最后賣得還要比奔馳多，服務(wù)還要比它好，花錢還只有它的幾分之一，我也做不到。
所以我們不需要特別的什么東西，只需要一個常識，我用特斯拉四分之一的錢去跟它打，你應(yīng)該給我點贊；你讓我用四十分之一的錢去跟他打，我做不到。
我們沒有任何的投機取巧，沒有一起傳統(tǒng)汽車公司跟我打知識產(chǎn)權(quán)的官司。我們當(dāng)年就門把手去給路虎付專利費，把路虎的人都驚呆了。蔚來就是這樣一個公司。
秦力洪：講一下蔚來真實的一個小故事，李斌做蔚來的CEO提出年薪1塊錢，我是主管公司人力資源部的，我跟他講你這樣違反勞動法，所以我們一個月給他發(fā)大概2400多，上海的最低工資。后來孩子上學(xué)他開不出收入證明，董事會專門要求把月薪給他增加一點讓他的收入證明足以支持他的孩子在上海上一個中產(chǎn)階級的小學(xué)。
李斌：所以我們做這些事情其實并不希望別人怎么高看我們，沒有必要，我們是證明給自己看，但這中間會有一些誤解，沒關(guān)系，時間長了自然就對了。
今天我們的用戶也不是那么在乎背后有“江淮汽車”這幾個字，兩年前不是這樣的，因為有人看過我們和江淮合作的工廠，人家看完了以后知道你們是咋回事了，就是這需要做出來給大家看。所以我們說要讓時間去證明創(chuàng)新的價值，確實蔚來是沒有做太多投機技巧的事情，我們也不太會做這個事情。
電池網(wǎng)微信
