為什么日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是，“因為京東已經有260多萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上”，劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”
和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到并非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。
亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率？
劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業?他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。”
供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之后，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。
沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創建于1962年的全球零售巨頭對于技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI)，2003年開始大規模采用RFID技術，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一，據說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。
與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業環境相對于中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業的現實條件限制太多，比如多數國內的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，“能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了”，劉強東說，“到今年年底我有信心再減少一天”。
在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續加大對供應鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃描器、建設自有的配送隊伍。
“我們舍得花錢，一個億只是投資庫房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。”劉強東對《創業家》&i黑馬說，“我們現在全國加起來只有 3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。”
劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，凈利潤兩億元，但他認為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。
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