索尼公司的元老沒有意識到的是，斯金格之前執掌的索尼美國公司，是一家純粹的銷售公司，且主業為娛樂產業。斯金格對電子產品并不了解也毫無興趣，
索尼公司的元老沒有意識到的是，斯金格之前執掌的索尼美國公司，是一家純粹的銷售公司，且主業為娛樂產業。斯金格對電子產品并不了解也毫無興趣，接任CEO后，他每月將大量時間用在日本-美國-英國（家庭所在地）的往來航班上，很難做到就索尼電子產品業務開展技術機會和威脅的識別、確定技術戰略、部署公司團隊開發有利于改進流程和信息系統的技術、親自率領團隊進行產品研發技術攻關。正如我們從喬布斯傳記中所看到的，就在2005年之后，已確診患有癌癥的蘋果公司CEO喬布斯卻值守在iPhone等產品研發的第一線。
斯金格還將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關心成本削減、銷售收入等財務績效問題，對新產品、新技術和消費者體驗都采取了漠視態度。立石泰則注意到，2005年后，索尼在全球范圍內裁減了大量的生產一線工人、技師甚至研發人員，而這些被裁掉的人則被三星、富士康等公司挖走。斯金格甚至提出讓索尼從電子企業，徹底轉型為娛樂企業。至此，“技術的索尼”路線已被徹底放棄。
包括電子產品企業在內，我國許多行業、產業的大型企業近年來也加快了“走出去”、全球布局發展的步伐。公允來說，盡管其中的一些佼佼者已經在歐美等海外市場站穩腳跟，但還沒有推出過像索尼的特麗瓏彩電、walkman那樣廣受歡迎、徹底更新同類產品技術和體驗標準的杰作，跨文化管理水平更是與盛田昭夫時期的索尼相去甚遠，企業和品牌的競爭力還相當脆弱。如果導致索尼近20年來走彎路的問題，在我國的那些企業上演，后者們將不具備足夠的調整時間，很難再贏取行業和消費者群體的信任。
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