自2009年開始，這位具有罕見的商業(yè)洞察力，并敢于他人不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖，卻無法阻止比亞迪的衰退。
王傳福 換車了
身為比亞迪股份有限公司(下稱比亞迪，01211.HK，002594.HZ)總裁，王現(xiàn)在每天開著比亞迪速銳(8月21日上市發(fā)售)上下班，早前習(xí)慣在媒體提起的明星座駕——E6電動車則暫時被擱置角落。
王傳福并非喜新厭舊，改駕速銳即是以他工程師的邏輯，來貫徹他對速銳品質(zhì)的嚴(yán)格要求——不允許這款車有一丁點(diǎn)毛病；也是比亞迪在經(jīng)歷了傳統(tǒng)汽車業(yè)績下滑之后，試圖以速銳東山再起，這也被看作是一場“輸不起”的戰(zhàn)斗；同時還是比亞迪逐漸向傳統(tǒng)汽車回歸的最好證明。
自1995年以來，王傳福率領(lǐng)比亞迪橫跨電池、傳統(tǒng)汽車到新能源產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了一個又一個傳奇，并始終保持對技術(shù)細(xì)節(jié)的癡迷。進(jìn)過王傳福辦公室的人都知道，書架高度接近天花板，多為技術(shù)類書籍，不少已被翻爛。
但是，自2009年開始，這位具有罕見的商業(yè)洞察力，并敢于他人不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖，卻無法阻止比亞迪的衰退。
2009年~2011年，比亞迪凈利潤分別為37.94億元、25.23億元和13.85億元，近兩年分別同比下降了33.48%和45.13%。而比亞迪發(fā)布的今年一季度財報顯示，凈利潤更是同比下滑近九成。
比亞迪怎么了？伴隨著業(yè)績滑坡，王傳福的麻煩也是接踵而來：比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職；高層人事動蕩；經(jīng)銷商退網(wǎng)；裁員糾紛；“5·26”事件。
一連串的動蕩也把這位素來低調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者推到聚光燈之下。王傳福公開給比亞迪定下的短期目標(biāo)：要在2012年第二季度前扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)汽車銷量。但現(xiàn)在看來，王傳福可能會食言。
根據(jù)全國乘用車市場信息聯(lián)席會的統(tǒng)計，比亞迪F0、F3、L3和S6四款主力車型，今年一季度月銷量合計為3萬輛，二季度月銷量降至2.6萬輛，7月更是滑落至2萬輛。
“讓比亞迪成名的F3如今已成雞肋，S6這款SUV更是被長城哈弗所壓制。”一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商這樣評價。
現(xiàn)在，速銳已被看作是比亞迪當(dāng)下的“救命稻草”。盡管官方并不承認(rèn)速銳是F3的換代，但想想F3所模仿豐田花冠早已退居二線，比亞迪又還能指望F3做什么呢？而拋開的汽車業(yè)務(wù)，比亞迪又還有什么？畢竟在比亞迪488億元的收入中，240億元來自汽車業(yè)務(wù)。
退化的傳統(tǒng)汽車
F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王傳福錯誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化。
“2015年成為中國第一”、“2025年成為全球第一”，不管是在順風(fēng)順?biāo)?009年，還是麻煩不斷的2011年，王傳福總是把這個震驚全球口號掛在嘴邊。
雖然，很多人喜歡將比亞迪汽車路線與當(dāng)年福特做比對，并把王傳福推崇的垂直整合模式看做中國汽車制造業(yè)的最大改變。但不能否認(rèn)的是，2009年之后的比亞迪 更像是當(dāng)年的蒙牛，其在汽車銷營上的擴(kuò)張策略讓王傳福忽視了傳統(tǒng)汽車的研發(fā)和質(zhì)量保證。這也讓比亞迪在最近兩年品嘗苦果。
在進(jìn)入汽車領(lǐng)域之初，王傳福很相信他的選擇，也堅信垂直整合、逆向研發(fā)、人海戰(zhàn)術(shù)這些“獨(dú)門秘笈”的可適用性，它們已讓王在電池和代工領(lǐng)域贏得了聲譽(yù)和財富，王相信在新領(lǐng)域里也一定能依靠它攻城略地。
“之前比亞迪對外宣傳‘除了輪胎、玻璃以外的所有東西都自己做’，雖然有些夸張，但是可以說明比亞迪確實(shí)布局了很多領(lǐng)域，模具、汽車電子、安全氣囊、發(fā)動機(jī)、 變速箱、ABS ECU、汽車塑膠、油漆……而且大部分成功了。”一名在比亞迪有八年工作經(jīng)驗(yàn)的工程師對《投資者報》記者說。
“當(dāng)然也有些經(jīng)過實(shí)踐證明自己做是失敗的，或者說是得不償失的，比如放棄了部分橡膠制品、油漆，這些外部產(chǎn)品比我們更便宜而且更好。”這名工程師補(bǔ)充道。
同時，王傳福還將另一經(jīng)過電池業(yè)務(wù)檢驗(yàn)的法寶——逆向研發(fā)移至汽車業(yè)務(wù)。“比亞迪的傳統(tǒng)車型，比如F3、F6、F0，基本都是先找個標(biāo)桿，然后按照它去模仿，幾乎是100%的模仿，只是在某些細(xì)節(jié)上做些改變。”張志勇說。
“比亞迪現(xiàn)在宣傳較多的TID技術(shù)，這是一個發(fā)動機(jī)和變速箱的組合。但其實(shí)發(fā)動機(jī)是從大眾的一款發(fā)動機(jī)演變而來，而變速箱也是在借鑒已開發(fā)出的產(chǎn)品基礎(chǔ)上的再開發(fā)。”一位比亞迪供應(yīng)商向《投資者報》記者介紹道。
據(jù)了解，如果按照國內(nèi)某些車企開發(fā)新車型的方式，請歐洲專門的設(shè)計團(tuán)隊(duì)來設(shè)計一款新車，設(shè)計成本至少需要2000萬歐元。
模仿能省去這筆高昂設(shè)計成本。為規(guī)避因模仿產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)糾紛，王組建了上百人的知識產(chǎn)權(quán)團(tuán)隊(duì)。“最初幾年他們拆了大量國外品牌的暢銷車，他們組建的知識產(chǎn) 權(quán)團(tuán)隊(duì)就是為模仿服務(wù)的，只要發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)技術(shù)沒有申報專利，它們就拿來用，以節(jié)省設(shè)計和研發(fā)費(fèi)用。”接受《投資者報》記者采訪的一位深圳民營企業(yè)家說道。
而王傳福在業(yè)內(nèi)很出名的 “五個面”的知識產(chǎn)權(quán)理論，正是比亞迪“拿來主義”精神的最好注解。他表示，“汽車的外觀專利有五幅照片，前面、后面、側(cè)面、正上 方和斜上方，這五個里面都是相似的，你就可能是侵權(quán)的，但只要其中有一幅照片風(fēng)格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權(quán)”。
此外，王繼續(xù)沿用他的“人海戰(zhàn)術(shù)”。王的人工成本計算的方法也在業(yè)內(nèi)流傳甚廣：一套進(jìn)口設(shè)備20萬美元，按60個月折舊，一個月2萬元人民幣，但如果把2萬元用來雇傭工人，能請來的人數(shù)絕對超過一個機(jī)械手。
除招聘大量代替自動化機(jī)器的人工外，王還招聘了大量知識型勞動力，組建了龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。據(jù)悉，在2009年和2010年，比亞迪分別擴(kuò)招了1000名和1700名左右的應(yīng)屆畢業(yè)生。而在比亞迪現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)中，有近一半人是從大學(xué)生中培養(yǎng)挑選而來。
王屢試不爽的方法在踏入汽車領(lǐng)域的初期看起來仍然十分有效。這些策略讓比亞迪汽車產(chǎn)品的價位相對于其他合資廠商同檔次產(chǎn)品低，并且恰好低一級，這正好與二線 城市和一線城市之間的收入差距相匹配。在同檔次競爭對手價格還在依照一線城市定價的環(huán)境下，比亞迪的定價策略讓它在二線以及后來的三線城市突飛猛進(jìn)。此 外，小排量車補(bǔ)貼、汽車下鄉(xiāng)等政策利好，讓在汽車行業(yè)蟄伏了5年的比亞迪迎來了它的幸運(yùn)年。
2008 年，比亞迪汽車業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額86億元，同比大幅增加約77%，汽車營業(yè)額在總營業(yè)額中所占份額由2007年的23%提升至32%。整體汽車出貨量達(dá)17 萬輛，同比增長約一倍，其中，F(xiàn)3全年出貨約14萬輛，同比增長逾60%，并連續(xù)數(shù)月進(jìn)入月度轎車品牌銷售前十名及自主品牌銷量第一車型。
好運(yùn)接踵而至。2008年9月，“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾?哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司，與比亞迪簽署策略投資及認(rèn)購協(xié)議。根據(jù)協(xié)議， 中美能源控股公司以每股港幣8元的價格認(rèn)購2.25億股(約擴(kuò)大股本后的9.89%)比亞迪的股份，交易總金額約為港幣18億元。
“巴菲特”效應(yīng)使比亞迪名聲大振、股價暴漲約10倍，王傳福以350億元財富值成為2009年胡潤百富榜首富，而比亞迪的市值也在當(dāng)時達(dá)到1200億元的高峰。
過度膨脹的比亞迪由此進(jìn)入了拐點(diǎn)。2010年下半年，與國外合資的本土企業(yè)也開始推出“自主品牌”，如一汽奔騰、廣汽傳祺等。這些車的出現(xiàn)給包括比亞迪在內(nèi) 的自主品牌帶來巨大壓力，F(xiàn)6、G3等中高檔車型的推出再也未等來F3時的銷售盛況。從這一年開始，比亞迪汽車增速開始大幅下滑。當(dāng)年汽車業(yè)務(wù)的營業(yè)收入 僅提升了1.56%，同期銷售費(fèi)用卻增加高達(dá)46.25%。
在隨后的2011年，集團(tuán)全年共銷售汽車43.7萬輛，同比下降13.33%，汽車業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入約人民幣239億元，毛利率21.68%，同比減少近2%。而2012年第一季度比亞迪凈利潤同比下滑九成的消息更是讓外界對其信心大減。
“F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王傳福錯誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化。”博斯咨詢公司汽車業(yè)高級經(jīng)理彭波認(rèn)為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力。
王傳福推崇“技術(shù)為王”，本應(yīng)催生一套良性的管理機(jī)制，但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。特別是比亞迪中央研究院，內(nèi)部多以簡單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。
據(jù)上述比亞迪工程師介紹，研發(fā)工程師會向王總游說，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢途”無量，或能降低成本，而一旦游說成功，王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠長總經(jīng)理。但這種技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理制的增長模式由于缺乏科學(xué)中立的評估，多極其依賴于王本人的判斷力。
攤子鋪的很大，但成效甚微。這直接導(dǎo)致比亞迪在2009年和2010年僅有G3和M6兩款車上市，一些經(jīng)銷商因無可車賣而選擇退網(wǎng)。
“當(dāng)市場高速增長的浪潮退去之后，只是把比亞迪的整個實(shí)力、真相還原了而已。” 知名汽車分析評論師張志勇在談到比亞迪目前面臨的困境時說道。
上述深圳民營企業(yè)家在談及比亞迪目前境況時說，“比亞迪是在技術(shù)并不成熟的時候就先有了一定的市場。先有市場其實(shí)也沒問題，但就怕企業(yè)在種情況下急功近利，忽視技術(shù)研發(fā)。在業(yè)務(wù)早期和市場好的時候缺點(diǎn)往往被優(yōu)勢掩蓋了。”
而在獨(dú)立車評人賀球輝看來，如今比亞迪的現(xiàn)狀是其“早期浮躁、盲目擴(kuò)張以及押寶新能源汽車造成的結(jié)局”。
面對內(nèi)外交困的局面，一貫不愿在媒體露面的王傳福也開始頻頻現(xiàn)身，公開剖析自己所犯的錯誤。“在前幾年的高速成長中，比亞迪犯了一些錯誤。但我們已經(jīng)認(rèn)識到了，并從去年開始靜下心來思考、調(diào)整。”王傳福在比亞迪“4年或10萬公里”超長質(zhì)保品質(zhì)發(fā)布會現(xiàn)場講道。
而王總結(jié)的三個錯誤主要體現(xiàn)在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展重速度不重質(zhì)量、與媒體缺乏溝通以及對產(chǎn)品細(xì)節(jié)品質(zhì)要求不夠高。
經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)一直也是王的心頭之患。去年夏治冰突然離職后，繼任的候雁至今并未拿出驕人的成績。而與《投資者報》記者接觸的多名比亞迪內(nèi)部員工更是直言不諱地評價候的“能力、魅力都不如夏”。
放在市場部面前的題卻越來越難解。“比如E6的盈利模式，他們必須要突破政府采購這個瓶頸來推動市場化，如果不市場化，這關(guān)就沒法過。”上述不愿具名的業(yè)內(nèi)知名人士說。
可電動車市場化道路上的障礙卻未見減少。“作為一個普通的用戶，22.98萬元就可以買豐田普銳斯，為什么要花26萬元多去買比亞迪？”該業(yè)內(nèi)人士反問。
目前，除王公開總結(jié)的“三大錯誤”外，更多人將矛頭指向了他的“獨(dú)門秘笈”。
奔馳(中國)一名姓程的工程師對《投資者報》記者說，“自給自足的造車方式難以做到精益求精，畢竟每家企業(yè)跟人一樣，精力是有限。汽車行業(yè)在全球的范圍內(nèi)越來越細(xì)的分工趨勢，有它的合理性的”。
“今年我曾與他們內(nèi)部相關(guān)人員交流時提到的第一點(diǎn)就是需要打破原有的內(nèi)部采購體系。但到現(xiàn)在為止還沒反應(yīng)，或者說到目前他們還不想走這一步。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。
在該名業(yè)內(nèi)人士看來，比亞迪是產(chǎn)業(yè)鏈最下游的企業(yè)，如果改變目前的采購體系，因?yàn)樗惺袌觯梢酝ㄟ^做電動車或電動車電池的租賃，將電池成本攤銷到上游企 業(yè)，或者說與上游企業(yè)共同來攤銷這個成本。這樣對BYD系統(tǒng)內(nèi)部來說會減小部分壓力。“目前杭州的眾泰和康迪，已然是這個模式。”
“除動力總成等核心技術(shù)還是依靠自己外，雨刷、制動系統(tǒng)等其實(shí)也都已經(jīng)開始和博世開展合作。”比亞迪內(nèi)部的工程師對記者說，“實(shí)際從G3開始，我們已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向正向開發(fā)。”
現(xiàn)在，更多的人把改變的希望寄托在比亞迪新能源汽車。與在電池行業(yè)一樣，王進(jìn)入汽車領(lǐng)域后也一直孤軍奮戰(zhàn)多年，直到2010年5月與戴姆勒簽訂合資協(xié)議，而這一次的合作，明顯遵照的是技術(shù)導(dǎo)向。
“比亞迪主要的優(yōu)勢在動力電池和驅(qū)動技術(shù)上，這也是當(dāng)時戴姆勒選中比亞迪的重要原因。而戴姆勒在傳統(tǒng)汽車車身設(shè)計、機(jī)械加工等方面值得我們學(xué)習(xí)。”在比戴合作的首個電動車項(xiàng)目“騰勢”工作的一名工程師對《投資者報》記者說。
而對于外界關(guān)注的產(chǎn)地等問題，該名工程師表示，“將會在深圳工廠生產(chǎn)，但不會用以前的生產(chǎn)線。”在首款電動車的生產(chǎn)上，比亞迪將打破原有的采購體系，“除動力總成外，其它零部件都將對外采購。”但對于具體細(xì)節(jié)，他稱“暫時還不清楚”。
入不敷出的新能源投資
盲目樂觀鈍化了王傳福的商業(yè)敏銳度，而此時的汽車業(yè)務(wù)顯然不是當(dāng)年的手機(jī)電池和代工，在汽車業(yè)務(wù)尚未站穩(wěn)腳根之時，比亞迪的戰(zhàn)線再次被拉長，而且是越拉越長。
對新能源汽車不惜代價的追求也許會讓比亞迪成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但現(xiàn)在看來，它帶給比亞迪的只有無休止的投入。
外界評價，“如果不是王傳福一意孤行發(fā)展新能源，戰(zhàn)略方向一邊倒，銷售困局和退網(wǎng)潮不至于出現(xiàn)，如果不是大規(guī)模退網(wǎng)，比亞迪一線銷售區(qū)域人員過剩也不至于出 現(xiàn)，也不會導(dǎo)致現(xiàn)在的裁員”。比亞迪內(nèi)部多數(shù)人仍想不明白王傳福為何在傳統(tǒng)車銷售如日中天之后掉頭直轉(zhuǎn)，將公司資源向新能源嚴(yán)重傾斜。
王長福有他的邏輯：中國對石油進(jìn)口依賴度太大，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢。同時，光伏制造，尤其是硅片切割、電池制造、組件封裝環(huán)節(jié)，從本質(zhì)上講均屬于常規(guī)制造業(yè)，這正是比亞迪的看家本領(lǐng)。
王的眼光很獨(dú)到，也無可厚非，只不過，盲目樂觀鈍化了他的商業(yè)敏銳度，而此時的汽車業(yè)務(wù)顯然不是當(dāng)年的手機(jī)電池和代工，在汽車業(yè)務(wù)尚未站穩(wěn)腳根之時，比亞迪的戰(zhàn)線再次被拉長，而且是越拉越長。
2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)(000762.SZ)用于布局鋰礦資源，但此時的資金緊張程度已讓王傳福有些捉襟見肘。有媒體報道，受此拖累， 比亞迪C網(wǎng)、汽車金融項(xiàng)目均不了了之，王傳福甚至被迫叫停與與法國興業(yè)銀行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司組 建合資汽車金融公司的計劃。
但王顯示未對資金短缺有所警覺，反而進(jìn)行大筆收購。 日本荻原模具工廠、馬自達(dá)2000年所淘汰的發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線及知識產(chǎn)權(quán)，這些都是當(dāng)年王傳福的杰作。王還下令對微型車以及電動大巴K9進(jìn)行研發(fā)，并涉足家電 業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個樂觀估計是，僅公交電動化市場即有1.3萬億元的蛋糕。
與比亞迪方風(fēng)風(fēng)火火地擴(kuò)張之勢相較，市場的表現(xiàn)就顯得尤為冷清。2008年年底，比亞迪向深圳市市政府提供48輛F3DM作為公務(wù)用車。但到2010年4 月，F(xiàn)3DM正式面向私人消費(fèi)者發(fā)售時，供需都有限，全年僅有400多輛。據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年，E6累計銷售僅為400輛；2012年上半 年，E6累計銷售600輛。
“而要讓超長產(chǎn)業(yè)鏈正常運(yùn)行，必須要有非常充足的資金支持，但比亞迪的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在看來都不是太穩(wěn)。”上述與王傳福交往甚密的深圳民營企業(yè)家對《投資者報》記者說。
面對這一壓力，比亞迪總經(jīng)理助理李云飛在郵件采訪中回復(fù)《投資者報》記者，“公司目前沒有意向考慮縮減產(chǎn)業(yè)鏈”。
與《投資者報》記者接觸的比亞迪內(nèi)部工程師中的大部分對這條過長產(chǎn)業(yè)鏈表示了質(zhì)疑，并認(rèn)為在主業(yè)尚未站穩(wěn)的情況下，大舉擴(kuò)張“太盲目”、“太急功近利”。
但無論怎樣，坪山比亞迪路中央高高豎起的、印有紅色“比亞迪太陽能路燈”字樣的燈，已經(jīng)開始在夜晚來臨時為過往的行人、車輛提供光亮。
只不過，張志勇在跟《投資者報》記者談及電動車的市場化時并不樂觀的預(yù)測稱，“至少要五年以后。”
冷落的老總部
2003年，當(dāng)比亞迪分心收購汽車業(yè)務(wù)以及繼續(xù)使用夾具進(jìn)軍筆記本電腦鋰電池時，給了行業(yè)對手趕超的機(jī)遇。比克電池公司，這家與比亞迪葵涌工業(yè)園距離不到一公里、致力于“做比亞迪的克星”的公司，由于電池一致性上的優(yōu)勢，讓它在筆記本電腦鋰電池領(lǐng)域超過比亞迪，并于今年在納斯達(dá)克上市；另一家企業(yè)ATL，也因其在軟包裝聚合物鋰離子電池上的優(yōu)勢受到蘋果的青睞，被納入蘋果供應(yīng)商體系。
“瘦死的駱駝比馬大”。用這句話來形容比亞迪的電池業(yè)務(wù)最貼切不過。
以電池業(yè)務(wù)起家的比亞迪，盡管電池收入所占集團(tuán)比重越來越低(從2005年的59% 降至2011年的10%)，但其在中國市場“電池大王”的名號還一直無人可以替代。只不過，這匹昔日在綠洲中馳騁的駱駝，如今已在沙漠中迷失，并缺少補(bǔ)給。
7月30日下午，30歲的小彭從比亞迪坪山總部走出，搭公車前往比亞迪葵涌工業(yè)園。與比亞迪眾多身著淺藍(lán)色工服的年輕工程師和管理人員相比，小彭在比亞迪八 年的工齡完全稱得上老員工。他今天專門請假到坪山總部給工牌加磁，“出來快三個小時了，不過也不著急，現(xiàn)在廠里不忙。”小彭邊走邊說。
小彭老家在武漢黃石，初中未畢業(yè)就來到深圳，按他的話說，在深圳無數(shù)個大大小小的工廠“混了幾年”后，終于在比亞迪過上了一段較為安穩(wěn)的日子。現(xiàn)在，他在以生產(chǎn)電池為主的第一事業(yè)部第八車間工作，身著象征管理人員身份的淺藍(lán)色工服，領(lǐng)著一個月3000多元的較為固定的工資。
盡管工作穩(wěn)定、待遇還算優(yōu)厚，但小彭還是下定決心考慮離開這一生活了十幾年的城市，原因之一就是越降越低的工資已經(jīng)無法負(fù)擔(dān)日益高漲的生活成本。
今年端午節(jié)剛過，還沉浸在小長假喜悅中的比亞迪員工迅速被一封郵件拉回現(xiàn)實(shí)。所有人都在6月25日這一天收到了《關(guān)于2012年6月—9月績效獎額度調(diào)整通知》，這封郵件提到：“由于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不樂觀，公司效益出現(xiàn)了比較大的下滑”，因此決定下調(diào)2012年6月~9月的績效獎。
小彭說，他們的工資由基本工資和績效兩部分構(gòu)成，這次主要是降績效，從最高33%統(tǒng)一調(diào)減至最高15%。此外，訂單減少讓小彭的加班費(fèi)也泡湯了。
“我所在的車間以前效益好的時候電池一天產(chǎn)能能達(dá)到100萬只，現(xiàn)在一周才能生產(chǎn)這么多。”小彭語氣平和。他表示，會等到今年10月份，如果到時公司能履行承諾在10月份恢復(fù)待遇，他會考慮再留一段時間。
從1999年10月開始，小彭所在葵涌工業(yè)園一直充當(dāng)著比亞迪總部，直到2008年坪山汽車研發(fā)和生產(chǎn)基地落成。隨著公司業(yè)務(wù)重心從電池轉(zhuǎn)向汽車，新總部也從葵涌遷至坪山。
與占地面積達(dá)183萬平方米的坪山總部相比，葵涌工業(yè)園顯得老舊而窄小。但它卻見證了比亞迪曾經(jīng)最光彩照人的時刻。正是在這里，王傳福從潛心鉆研技術(shù)的電池專家成為人盡皆知的“電池大王”，引領(lǐng)比亞迪成為“世界隱形OEM冠軍”，并將比亞迪帶入了汽車新領(lǐng)域。
從1995年成立到1999年，僅4年時間，比亞迪的銷售收入就已達(dá)4.15億元，并在隨后兩年成倍增長，在2000年和2001年分別實(shí)現(xiàn)銷售收入8.7 億元和13億元，并且坐上了新生的中國鋰電界的冠軍寶座。2000年和2002年，比亞迪先后進(jìn)入摩托羅拉和諾基亞的供應(yīng)體系。
在電池領(lǐng)域取得的驕人成績讓比亞迪于2002年在香港聯(lián)交所H股成功上市，并以16.37億元創(chuàng)下當(dāng)年民企H股集資額之最。
盡管比亞迪近年來將發(fā)展重心移至汽車行業(yè)，電池在集團(tuán)業(yè)務(wù)中份額縮減至10%，但與《投資者報》記者接觸的深圳電池業(yè)的同行們，仍然十分肯定比亞迪在電池相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位。
“他們(比亞迪)在電池技術(shù)開發(fā)上始終走在前列，電芯技術(shù)目前國內(nèi)沒有企業(yè)能與它相比。”來自深圳一家以生產(chǎn)鋰離子電池為主的企業(yè)的許先生在接受《投資者報》記者采訪時說。
在同屬電池行業(yè)的深圳豪鵬科技公司任銷售經(jīng)理的吳先生更是堅信，“不管比亞迪如何擴(kuò)張，王傳福是不可能放棄電池的，畢竟他從電池發(fā)家。”
“目前來講，比亞迪在國內(nèi)手機(jī)鋰電池這一塊做得很好，鎳鎘電池也仍然很厲害，尤其是在制造電動工具設(shè)備電池上。”吳經(jīng)理說。
據(jù)了解，在2003年-2005年期間，受美國房地產(chǎn)熱的推動，美國最大電動工具制造商Black&Decker成為比亞迪的大采購商，比亞迪鎳電池仍能保持較快增長。
但吳經(jīng)理同時表示，目前電池行業(yè)出現(xiàn)了許多新的增長點(diǎn)，如智能手機(jī)電池，比亞迪在這一塊表現(xiàn)的不是很突出，“它們在傳統(tǒng)通信、IT用電池業(yè)務(wù)上的投入減少了，主要轉(zhuǎn)向鐵電池的研發(fā)上。”
事實(shí)上，早在2003年收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司之前，王傳福就已經(jīng)意識到手機(jī)充電電池業(yè)務(wù)電池遭遇了銷售天花板，很難再有大的突破。2003年，當(dāng)比亞迪打算進(jìn)軍筆記本用鋰電池，王傳福表示將繼續(xù)使用夾具，這被行業(yè)專家看到了趕超的機(jī)遇。
時任TCL金能電池的李小平博士建言深圳比克電池有限公司老總立即投入自動化生產(chǎn)線，在引入專家的同時，還采用當(dāng)時嶄露頭角的國產(chǎn)涂覆機(jī)設(shè)備等。
此后國內(nèi)鋰電界進(jìn)入“后比亞迪時代”。多家企業(yè)探索出具有自身特色的業(yè)務(wù)，如比克電池公司，由于電池一致性上的優(yōu)勢，它在筆記本電腦鋰電池領(lǐng)域超過比亞迪， 這家與比亞迪葵涌工業(yè)園距離不到一公里、致力于“做比亞迪的克星”的公司，已于今年在納斯達(dá)克上市。而另一家業(yè)內(nèi)知名的東莞ATL，也因其在軟包裝聚合物 鋰離子電池上的優(yōu)勢受到蘋果的青睞，被納入蘋果供應(yīng)商體系。
而比亞迪自己的傳統(tǒng)客戶卻開始流失。從2005年開始，國內(nèi)一批自主品牌手機(jī)被以諾基亞為代表的國外手機(jī)實(shí)施的價格戰(zhàn)擊垮，比亞迪因此損失了大批客戶。
《投資者報》記者查閱由中國化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國電池行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)排名》發(fā)現(xiàn)，2011年，比亞迪已跌出該榜前10，列第11位，而在2006年，比亞迪還穩(wěn)居該榜榜首。
在整個行業(yè)排名下滑的同時，電池營業(yè)額在比亞迪集團(tuán)營業(yè)額中所占份額也一直呈下滑趨勢。對比比亞迪數(shù)年年報，2005年，電池業(yè)務(wù)營業(yè)額占總營業(yè)額的59%，2006年降至35%，2007年為34%，隨后大幅下滑，2008年減至23%，近三年則一直維持在10%。
這一下滑趨勢還將延續(xù)。
低調(diào)的手機(jī)代工
在比亞迪的三大主業(yè)中，手機(jī)代工最為低調(diào)。在媒體或者公開資料中很難看到該領(lǐng)域的相關(guān)信息，外界對其知之甚少。但恰恰是這項(xiàng)低調(diào)的業(yè)務(wù)，一直在為比亞迪汽車高昂研發(fā)經(jīng)費(fèi)輸血。
比亞迪與“全球代工巨頭”富士康的糾紛終于在5年之后等來了一個逗號。2012年6月20日，香港高等法院駁回了原告方“富士康系”的上訴。
如果不是2007年富士康一紙訴狀將比亞迪告上法庭，估計很多人都不知道一向以汽車和電池制造示人的比亞迪還從事著手機(jī)代工業(yè)務(wù)。
其實(shí)，早在2002年，比亞迪就開始涉足手機(jī)代工業(yè)務(wù)，代工的客戶包括諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信、華為等眾多國內(nèi)外知名手機(jī)廠商。2010年，比亞迪又向筆記本、上網(wǎng)本等電腦、電子書等領(lǐng)域進(jìn)軍。從去年開始，比亞迪成為蘋果代工企業(yè)。
在比亞迪的三大主業(yè)中，手機(jī)代工最為低調(diào)。在媒體或者公開資料中很難看到該領(lǐng)域的相關(guān)信息，外界對其知之甚少。但恰恰是這項(xiàng)低調(diào)的業(yè)務(wù)，一直在為比亞迪汽車高昂研發(fā)經(jīng)費(fèi)輸血。
《王傳福傳——比亞迪神話》一書中透露過一個小細(xì)節(jié)：2004年，王傳福在比亞迪上海有限公司召開比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)群成立大會第一次大會時說，“未來3~5年我們汽車還是保持微利，以擴(kuò)展市場份額作為第一目標(biāo)，IT公司有雄厚的利潤來支持我們的汽車業(yè)。”
汽車業(yè)欲起步，IT代工來鋪路。IT公司的成績的確很驕人，查閱近幾年比亞迪年報，《投資者報》記者發(fā)現(xiàn)從2006年開始，手機(jī)部件及組裝業(yè)務(wù)營業(yè)額已占比亞迪總營業(yè)額的40%，達(dá)51億元，2011年更是達(dá)到200億元，成為僅次于汽車業(yè)務(wù)的第二大業(yè)務(wù)板塊。
比 亞迪在手機(jī)代工領(lǐng)域的脫穎而出仍離不開王慣用的策略。“人工+機(jī)器”的模式被從充電電池領(lǐng)域移植過來，與富士康全自動化的車間不同，在比亞迪的代工車間 里，沒有全自動化的流水線，取而代之的是由比亞迪自己開發(fā)的非標(biāo)準(zhǔn)自動化設(shè)備。與電池生產(chǎn)方式類似，手機(jī)代工中的每一道工序被分解成若干個工位，產(chǎn)品由熟 練的工人和他們手上價值幾元的夾具完成。正是在這樣的車間里，比亞迪生產(chǎn)出了成本比富士康還低20%的手機(jī)。
除此之外，該產(chǎn)業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門組建時引進(jìn)的人才，也成為比亞迪在該領(lǐng)域迅速成功的重要因素。而恰恰是這批人(2003年至2007年，富士康有多達(dá)400名員工陸續(xù)跳槽到比亞迪)，導(dǎo)致此后富士康與比亞迪長達(dá)5年的訴訟。
官司纏身的比亞迪手機(jī)代工業(yè)務(wù)也呈萎縮之勢。根據(jù)2011年年報，手機(jī)代工業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元，同比下降4.85%。
今年似乎也沒有回暖的跡象。主要從事手機(jī)應(yīng)用軟件和整機(jī)方案設(shè)計業(yè)務(wù)的第五事業(yè)部工作的一名工程師告訴《投資者報》記者，“現(xiàn)在摩托羅拉、諾基亞等傳統(tǒng)訂單大戶訂單銳減，對比亞迪手機(jī)代工影響很大。”
該工程師無奈地說，“ODM(貼牌生產(chǎn)，自己研發(fā))發(fā)展緩慢，只守著OEM(代工)，這樣永遠(yuǎn)都沒有主動權(quán)，訂單一減少，立馬就不行了。而且代工的利潤現(xiàn)在越來越低。”
“比亞迪很多部門在研發(fā)上確實(shí)實(shí)力還是不足，我們之前也做過研發(fā)，但絕大多數(shù)都以失敗告終。亞迪是個好工廠，但研發(fā)確實(shí)還是有差距。”這名工程師對記者說。
專訪謝祖墀：垂直整合有違汽車行業(yè)發(fā)展規(guī)律
汽車行業(yè)跟IT和電池行業(yè)從本質(zhì)上講很不一樣，汽車行業(yè)對整個供應(yīng)鏈的掌控能力要求很高，需要很專業(yè)的分工
《投資者報》：比亞迪在進(jìn)入汽車行業(yè)后的最初幾年發(fā)展勢頭很好，但隨后增速放緩，你覺得原因主要在哪里？
謝祖墀：這主要是三方面的原因。第一是比亞迪在電動技術(shù)和產(chǎn)品上遭到了外界的質(zhì)疑，他們通過電動車的概念吸引過來很多人，但直到現(xiàn)在它的利潤增長點(diǎn)還是依靠 傳統(tǒng)車型；第二個是銷售網(wǎng)絡(luò)的問題，從近期來看他們的銷售網(wǎng)絡(luò)不是很成功；第三個是比亞迪垂直整合的管理方式，這跟全球和中國的汽車廠走得方向不一樣。全 球的汽車企業(yè)分工都很明晰，汽車零部件通過采購來完成。此外，從整體來看，中國前幾年，特別是2008年、2009年發(fā)展得很快速，但這種狀況現(xiàn)在回頭來 看，不是很正常。而當(dāng)增長整體減緩的時候，就對比亞迪形成很大的壓力。
《投資者報》：但垂直整合模式是比亞迪能在電池和IT取得成功的重要原因，將此前成功的模式套用到汽車上，有何不妥？
謝祖墀：汽車行業(yè)跟IT和電池行業(yè)從本質(zhì)上講很不一樣。汽車行業(yè)對整個供應(yīng)鏈的掌控能力要求很高，需要很專業(yè)的分工。在汽車行業(yè)，零部件都是由不同的零部件 公司來做，而且即使是同一個零部件也根據(jù)它工序和產(chǎn)品的復(fù)雜性分成不同檔。所以從汽車行業(yè)來看，垂直整合方式有它不合理的地方。比亞迪在進(jìn)入這個行業(yè)之前 主要是做電池和代工，沒有太多的經(jīng)驗(yàn)。我個人覺得，比亞迪用垂直整合的這種方式來做，是違反了汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，會在成本和質(zhì)量管控上產(chǎn)生一些問題。
《投資者報》：有人評價比亞迪是在技術(shù)還不完善的情況下先打開了市場，在有了一定的市場的情況下再回過頭去做技術(shù)研發(fā)，您怎么看這種說法？
謝祖墀：整個自主品牌都沒有很好地打開市場，它們在中國所占的市場份額微不足道。雖然有些車型有了一些銷量，但我不覺得它們已經(jīng)打開了市場。
《投資者報》：比亞迪一開始采用了模仿也就是所謂的逆向研發(fā)的方式，這種方式在國內(nèi)自主品牌汽車企業(yè)和很多其它的行業(yè)也存在，您怎么看這種方式？它對企業(yè)長期發(fā)展來講會產(chǎn)生哪些不利？
謝祖墀：模仿比較容易，企業(yè)在開始沒有什么技術(shù)、也沒有什么產(chǎn)品的情況下，模仿也無可厚非。但如果一味模仿，不爭取在技術(shù)上提升，不發(fā)展自己的產(chǎn)品，很容易 就垮下來。我們看到很多山寨公司迅速倒下，這個在其它行業(yè)尤其手機(jī)行業(yè)特別明顯。這種情況我覺得在汽車行業(yè)也會發(fā)生。對于企業(yè)長期的發(fā)展來講，會有很大的 危害。
《投資者報》：危害具體體現(xiàn)在哪些地方？
謝祖墀：如果沒有新的技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者會找不出特別的原因來購買你的產(chǎn)品。因?yàn)槭袌霾粩嘣谧兓泻芏嗥渌偁帉κ旨尤耄鼈儠峁└玫漠a(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者 面對不同選擇的時候，他不一定要買你山寨的東西。雖然山寨的東西會比較便宜，但對于汽車來講，消費(fèi)者除了價格外，他還會考慮質(zhì)量、安全性以及汽車整體的性能。
《投資者報》：比亞迪近年在新領(lǐng)域的發(fā)展速度很快。這也是很多企業(yè)會在發(fā)展中遇到的問題，當(dāng)在某一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展較好之后，會希望做大。你覺得企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張時要注意什么？
謝祖墀：一家企業(yè)或一個企業(yè)家看到某個市場發(fā)展快速，這會對他產(chǎn)生很大的吸引力，想去嘗試。但每個行業(yè)的特性不一樣，每個行業(yè)都很復(fù)雜。要想簡單地進(jìn)入到一個新的行業(yè)，對于很多企業(yè)來講還是很大的挑戰(zhàn)。從我們的角度來講，我們并不會建議一個企業(yè)很盲目地進(jìn)入一個新的行業(yè)。
當(dāng) 一個企業(yè)想進(jìn)入到另一個行業(yè)時，它一定要先回歸到自身，問清楚自己有沒有相關(guān)的能力進(jìn)入新的行業(yè)，有沒有足夠的核心能力在新的市場也能夠開展很好的經(jīng)營。 很多中國民營企業(yè)，尤其是快速增長的民營企業(yè)，在擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)時并沒有完全想清楚，只是看到市場機(jī)會不錯，以為其它企業(yè)能做自己就也能做，但恰恰因?yàn)檫@樣產(chǎn)生 了很多失敗案例。
《投資者報》：像王傳福這樣從技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常出現(xiàn)，您覺得他們的優(yōu)勢和劣勢在哪里？
謝祖墀：技術(shù)型出身的領(lǐng)導(dǎo)者肯鉆研技術(shù)，樂意建立相關(guān)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并愿意花時間跟這些技術(shù)團(tuán)隊(duì)在一起研究問題，這是好事。但往往技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，他們在企 業(yè)管理方面比較缺乏經(jīng)驗(yàn)和管理理念。究竟在企業(yè)管理上要按照怎樣的管理原則、管理科學(xué)，在這些方面，他們可能會比較弱一些。我的感覺是，王傳福在管理方面 還是缺乏一些關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)，比如我們看到現(xiàn)在出現(xiàn)的一些問題，他在銷售網(wǎng)絡(luò)的打造上，速度太快。
另外，從內(nèi)部管理這一塊來說，比亞迪也有很多地方可以提升。之前它可能比較偏重技術(shù)開發(fā)，而沒有想清楚如何構(gòu)建整個企業(yè)的管理框架。還有就是剛才我提到的， 其實(shí)從企業(yè)管理的角度來講，這種垂直整合的管理方式對汽車行業(yè)來說在這個時期是不太適用的。比亞迪進(jìn)入汽車行業(yè)已經(jīng)好多年了，但這些年他們還沒有意識到或 者說也沒有去改變這種方式對企業(yè)發(fā)展的影響。
在這種快速成長的企業(yè)，從內(nèi)部管理 來講，往往有幾點(diǎn)做得不太好。一是是否有很好的管理流程把整個企業(yè)很好地運(yùn)轉(zhuǎn)起來；二是很多快速增長的民企，往往都是領(lǐng)導(dǎo)者方式，王傳福在比亞迪可能也是 這樣的情況。這種方式的好處在于決策速度會很快，但壞處就在于沒有完整的系統(tǒng)和流程來使管理決策正規(guī)化。
《投資者報》：受國家宏觀調(diào)控、汽車產(chǎn)業(yè)鼓勵政策的退出以及部分城市限購令的影響，國內(nèi)自主品牌汽車的生存狀況越來越差，你覺得它們的出路在哪里？
謝祖墀：自主品牌唯一的出路就在于打造自己的核心競爭力，在技術(shù)或其它相關(guān)領(lǐng)域要有所突破。假如認(rèn)為通過某些捷徑，比如模仿就能獲得持續(xù)發(fā)展，這是不可能 的。只有練好內(nèi)功，在技術(shù)尤其是核心技術(shù)方面做好，才能在此基礎(chǔ)上再來提升品牌的美譽(yù)度。相對合資和外資品牌來講，中國自主品牌汽車在品牌上還有很長的路 要走。
謝祖墀，博斯咨詢公司(Booz &Company)全球高級合伙人，大中華區(qū)董事長。謝博士在中國有超過20年的管理咨詢和高層管理經(jīng)驗(yàn)。著有 圖書《方向：中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)什么》、《中國戰(zhàn)略：駕馭全球發(fā)展最快的經(jīng)濟(jì)體》，以及《跨越：中國企業(yè)的下一個十年》。
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